项目收尾流程图：从交付到签署确认
项目收尾流程图：对照验收标准验收、遗留问题清单、移交与支持、最终开票、合同关闭，以及发起人的正式签署。
运作方式
把泳道改成与你们的交付模式相符
把客户／发起人换成适用的一方：外部客户是在合同项下签署验收，内部发起人是依据商业论证签署，而你们需要的证据是不同的。如果财务与 PMO 由同一个人负责，就把它们合并；但即使在小型组织里，也请把项目团队泳道与项目经理泳道分开，因为返工整改与追进度是由不同的人来做的。
在使用这张图之前先把验收标准定下来
“对照验收标准检视”只有在标准是在项目开始时写下、并标注为必须或期望的情况下才有意义。请在这张图所汇总的清单里逐项交付物地记录它们，好让验收成为对照一份清单的校核，而不是评审会上形成的一种看法。凡是从未议定过的标准，请把它记为一条经验教训，而不要在收尾期间重新谈判。
定义什么算遗留问题，以及谁可以豁免
在缺陷与变更之间划一条线：缺陷进遗留问题清单，变更则退回变更控制，根本不是收尾事项。然后指明谁有权在仍有未了结遗留问题的情况下验收一项交付物、他们这么做时必须记录什么，以及剩余工作要在哪一天之前完成。没有这些，遗留问题清单就会变成收尾悄悄停摆的地方。
把支持与保修条款写进移交
写明保修期的长度、期内由谁修复缺陷、由谁付费，以及支持转交给服务台或日常运维团队的日期。同时列出必须随交付物一起移交的东西：操作手册、管理员凭据、许可证与订阅的归属、监控，以及运维一侧具名接收的那个人。
先把钱关掉，再释放人
在开出最终发票的同时，给项目的成本科目设一个截止日期，好让迟到的入账不会挪动一份已核对过的预算。逐项处理未结的采购订单、应计费用、质保金与分包商索赔，因为正是这些让一个看起来早已完工的项目在财务上长期开着。本图只有在“合同与采购订单是否已关闭？”回答已关闭之后才释放团队，而这个先后次序是刻意的。
趁团队还在一起时开经验教训总结会
在人散开之前就开这场工作坊，而不是等报告写完之后，并且记录的是决定与成因，而不是情绪。按你们的合同、税务与审计义务所要求的年限，把项目记录归档到一个人们真的会去检索的地方。现在就给效益回顾定下日期、指定一位项目之外的业务负责人，并记录基线度量，然后发布这张图，并把发起人的签署对照它记录下来。
常见问题
什么是项目收尾流程？
它是把一个已完成或已停止的项目变成一个已关闭项目的那一段序列。在本图中，它从一个收尾触发出发，经过对照验收标准检视交付物并处理任何遗留问题、以议定的支持期与保修期移交给运维、最终开票与成本核对、合同与采购订单的关闭、团队与资产的释放、一场经验教训总结会、项目记录的归档，以及一次已排期的效益回顾，最后以发起人的正式签署结束。单看每一项任务，都不算难。让收尾失败的原因在于：每一项任务都归属于不同的职能，而在交付结束之后，它们没有一项是任何人的首要事项。
项目移交与项目收尾有什么区别？
移交是收尾里的一个步骤，而不是收尾的同义词。移交把交付物及其文档转给将要运行它的人，并明确保修期内由谁修复缺陷。收尾则是项目本身停止存在所必须发生的一切：验收被记录，发票开出且成本核对完毕，合同与采购订单关闭，资源被释放，经验被采集，记录被归档，签署被取得。一个项目可以完全移交完毕，却因为一张采购订单从未关闭而继续开着好几个月——这正是本图把商务阶段与移交阶段分开的原因。
一个被取消或提前终止的项目该如何收尾？
走同一个流程，只是范围更小。在本图中，已终止分支增加一个步骤“议定终止范围与截止日”，它确定哪些会被做完、哪些被放弃，以及工作停止的日期，然后汇回正常路径。其后的一切仍然适用：已经建成的部分被验收或被正式核销，合同按其终止条款而不是完成条款关闭，包括任何取消费用在内的成本被核对，经验教训被记录。PRINCE2 在其项目收尾流程中作了同样的区分，把准备计划内收尾与准备提前收尾分开处理。
项目收尾清单应当包含什么？
交付物已对照议定的验收标准校核且结果被记录；遗留问题或已处理完毕，或在具名负责人与日期之下被接受；已移交运维，文档、凭据与许可证归属一并转移；保修期与支持期已议定，并有服务台接手的日期；最终发票已开出且贷项已入账；成本已核对，项目成本科目已关闭、不再接受入账；合同、采购订单、应计费用与质保金已关闭；团队已释放，资产、许可证与访问权限已重新分配；经验教训总结会已召开；记录已归档；效益回顾已排期并有负责人；正式签署已记录。
谁签署项目收尾？
由发起人或客户签署，依据是项目经理的建议。有两个签署常常被合并，值得区分开来。验收签署说的是交付物达到了它们的标准，由拥有那些标准的人给出。收尾签署说的是项目本身可以停止了，它还要求商务与行政工作已经完成，由批准了这笔钱的发起人给出。在本图中，它们是客户／发起人泳道中两个不同的步骤，而由 PMO 保管记录。如果发起人暂不签署，未了结的事项会回到遗留问题清单上，而不是进入一条邮件串。
项目收尾在 PMBOK 与 PRINCE2 中处于什么位置？
《PMBOK 指南》第六版把它称为结束项目或阶段，是项目整合管理下的一个过程；第七版转向了原则与绩效域，不再把它列为一个独立过程，尽管同样的工作仍然必须完成。PRINCE2 有一个项目收尾流程，涵盖计划内收尾与提前收尾、产品移交、项目评价，以及向项目管理委员会提出收尾建议。这张图与两者都兼容，也不绑定于其中任何一个：它以泳道绘制，因此角色是明确的——而这恰恰是两套方法都留给你们自己去定义的那一部分。
上线后的效益回顾应当在什么时候进行？
在交付物投入使用足够久、以致商业论证中的效益可以被度量之后；这通常是数月而不是数周，并且完全取决于当初承诺了什么。在收尾期间就把它排期的意义在于：这是还有人对这个问题负责的最后时刻。把日期定下来，指定一位业务侧而非项目侧的负责人，并趁那些知情的人还在的时候记录下基线度量。一次日程表上没有日期的回顾，是收尾步骤里最可靠地会消失的一项。