Projektabschluss: Flussdiagramm von der Lieferung bis zur Freigabe

So funktioniert es

1. Benennen Sie die Bahnen nach Ihrem Liefermodell

   Ersetzen Sie Kunde / Auftraggeber durch das, was zutrifft: Ein externer Kunde unterzeichnet die Abnahme auf Basis eines Vertrags, ein interner Auftraggeber auf Basis eines Business Case — und die benötigten Nachweise unterscheiden sich. Führen Sie Finanzen und PMO zusammen, wenn eine Person beides macht, und halten Sie die Bahn Projektteam auch in kleinen Organisationen von der Bahn Projektleitung getrennt, denn Nacharbeit und Nachhalten erledigen unterschiedliche Personen.

2. Klären Sie die Abnahmekriterien, bevor Sie das Diagramm nutzen

   „Gegen Abnahmekriterien prüfen“ ist nur dann sinnvoll, wenn die Kriterien zu Beginn geschrieben und als verbindlich oder wünschenswert markiert wurden. Halten Sie sie je Liefergegenstand in dem Register fest, das dieses Diagramm erstellt, damit die Abnahme ein Abgleich mit einer Liste ist und keine Meinung, die in der Abnahmebesprechung entsteht. Wurde ein Kriterium nie vereinbart, dokumentieren Sie das als Erkenntnis, statt es während des Abschlusses nachzuverhandeln.

3. Definieren Sie, was ein Mangel ist und wer ihn abweichen darf

   Ziehen Sie eine Linie zwischen einem Fehler, der auf die Mängelliste gehört, und einer Änderung, die zurück in die Änderungssteuerung geht und überhaupt kein Abschlusspunkt ist. Benennen Sie dann, wer befugt ist, einen Liefergegenstand mit offenem Mangel abzunehmen, was dabei zu dokumentieren ist und bis wann die Restarbeit erledigt sein muss. Ohne das wird die Mängelliste zu der Stelle, an der der Abschluss still stehen bleibt.

4. Schreiben Sie Support und Gewährleistung in die Übergabe

   Nennen Sie die Dauer der Gewährleistung, wer Fehler darin behebt, wer zahlt, und den Tag, an dem der Support an den Service Desk oder das Linienteam übergeht. Listen Sie auch, was mit dem Liefergegenstand mitwandern muss: Runbooks, Administrationszugänge, Eigentum an Lizenzen und Abonnements, Monitoring — und die benannte Person, die auf Betriebsseite übernimmt.

5. Schließen Sie das Geld, bevor Sie die Menschen freistellen

   Setzen Sie gleichzeitig mit der Schlussrechnung ein Enddatum für die Projektkostenstellen, damit späte Buchungen ein abgestimmtes Budget nicht wieder verschieben. Arbeiten Sie offene Bestellungen, Rückstellungen, Einbehalte und Nachunternehmerforderungen ausdrücklich ab, denn genau diese halten ein Projekt finanziell offen, lange nachdem es fertig aussieht. Das Diagramm stellt das Team erst frei, nachdem „Verträge und Bestellungen geschlossen?“ mit Geschlossen beantwortet ist — diese Reihenfolge ist Absicht.

6. Halten Sie den Lessons-Learned-Workshop, solange das Team noch zusammen ist

   Führen Sie den Workshop durch, bevor sich die Beteiligten verteilen, nicht nachdem die Berichte geschrieben sind, und halten Sie Entscheidungen und Ursachen fest statt Stimmungen. Archivieren Sie die Projektunterlagen so lange, wie es Ihre vertraglichen, steuerlichen und Auditpflichten verlangen, an einem Ort, an dem tatsächlich gesucht wird. Geben Sie der Nutzenbewertung einen Termin, einen Verantwortlichen außerhalb des Projekts und schon jetzt einen Ausgangswert, veröffentlichen Sie dann das Diagramm und halten Sie die Freigabe des Auftraggebers dagegen fest.

Häufig gestellte Fragen

Was ist der Projektabschlussprozess?

Er ist die Folge von Schritten, die aus einem fertigen oder gestoppten Projekt ein geschlossenes macht. In diesem Diagramm läuft er vom Abschlussauslöser über die Prüfung der Liefergegenstände gegen ihre Abnahmekriterien und das Abarbeiten der Mängel, die Übergabe an den Betrieb mit vereinbartem Support- und Gewährleistungszeitraum, die Schlussrechnung und Kostenabstimmung, den Abschluss von Verträgen und Bestellungen, die Freistellung von Team und Betriebsmitteln, einen Lessons-Learned-Workshop, die Archivierung der Projektunterlagen und eine terminierte Nutzenbewertung bis zur förmlichen Freigabe durch den Auftraggeber. Die einzelnen Aufgaben sind selten schwierig. Der Abschluss scheitert daran, dass jede davon einer anderen Funktion gehört und keine davon Priorität hat, sobald geliefert ist.

Worin unterscheiden sich Projektübergabe und Projektabschluss?

Die Übergabe ist ein Schritt innerhalb des Abschlusses, kein Synonym dafür. Sie bringt den Liefergegenstand samt Dokumentation zu denen, die ihn künftig betreiben, und regelt, wer Fehler während der Gewährleistung behebt. Der Abschluss ist alles, was geschehen muss, damit das Projekt selbst aufhört zu existieren: dokumentierte Abnahme, gestellte Rechnungen und abgestimmte Kosten, geschlossene Verträge und Bestellungen, freigestellte Ressourcen, festgehaltene Erkenntnisse, archivierte Unterlagen und erteilte Freigabe. Ein Projekt kann vollständig übergeben und dennoch monatelang offen sein, weil eine Bestellung nie geschlossen wurde — deshalb hält das Diagramm die kaufmännische Phase von der Übergabephase getrennt.

Wie schließt man ein abgebrochenes oder vorzeitig beendetes Projekt?

Über denselben Prozess, mit kleinerem Umfang. In diesem Diagramm fügt der Zweig Abgebrochen einen Schritt hinzu, „Abbruchumfang und Stichtag vereinbaren“, der festlegt, was noch fertiggestellt wird, was aufgegeben wird und wann die Arbeit endet, und läuft danach wieder auf den normalen Weg. Alles Weitere gilt unverändert: Was gebaut wurde, wird abgenommen oder förmlich abgeschrieben, Verträge werden nach ihren Kündigungs- statt nach ihren Erfüllungsklauseln geschlossen, Kosten einschließlich etwaiger Stornogebühren werden abgestimmt, und Erkenntnisse werden dokumentiert. PRINCE2 zieht dieselbe Unterscheidung innerhalb des Prozesses „Abschließen eines Projekts“, der die Vorbereitung eines planmäßigen von der eines vorzeitigen Abschlusses trennt.

Was gehört auf eine Checkliste zum Projektabschluss?

Liefergegenstände gegen die vereinbarten Abnahmekriterien geprüft und das Ergebnis dokumentiert; Mängel entweder behoben oder mit benanntem Verantwortlichen und Termin akzeptiert; Übergabe an den Betrieb samt Dokumentation, Zugängen und Lizenzeigentum; Gewährleistungs- und Supportzeitraum vereinbart, mit Datum für die Übernahme durch den Service Desk; Schlussrechnung gestellt und Gutschriften verrechnet; Kosten abgestimmt und Projektkostenstellen für weitere Buchungen geschlossen; Verträge, Bestellungen, Rückstellungen und Einbehalte geschlossen; Team freigestellt und Betriebsmittel, Lizenzen und Zugänge neu zugeordnet; Lessons-Learned-Workshop durchgeführt; Unterlagen archiviert; Nutzenbewertung mit Verantwortlichem terminiert; und die förmliche Freigabe dokumentiert.

Wer gibt den Projektabschluss frei?

Der Auftraggeber oder Kunde, auf Empfehlung der Projektleitung. Es lohnt sich, zwei Unterschriften zu trennen, die oft zusammenfallen. Die Abnahme bestätigt, dass die Liefergegenstände ihre Kriterien erfüllen, und wird von dem erteilt, dem diese Kriterien gehören. Die Abschlussfreigabe bestätigt, dass das Projekt selbst enden darf, was zusätzlich die kaufmännische und administrative Arbeit voraussetzt, und wird von dem Auftraggeber erteilt, der das Geld bewilligt hat. In diesem Diagramm sind das zwei verschiedene Schritte in der Bahn Kunde / Auftraggeber, während das PMO den Nachweis führt. Verweigert der Auftraggeber die Freigabe, gehen die offenen Punkte zurück auf die Mängelliste statt in einen E-Mail-Verlauf.

Wo steht der Projektabschluss in PMBOK und PRINCE2?

Der PMBOK Guide in der sechsten Auflage nennt ihn „Projekt oder Phase abschließen“, einen Prozess innerhalb des Integrationsmanagements; die siebte Auflage ist zu Prinzipien und Leistungsdomänen übergegangen und führt ihn nicht mehr als eigenen Prozess, obwohl dieselbe Arbeit weiterhin anfällt. PRINCE2 hat den Prozess „Abschließen eines Projekts“, der planmäßigen und vorzeitigen Abschluss, die Übergabe der Produkte, die Bewertung des Projekts und die Abschlussempfehlung an den Lenkungsausschuss abdeckt. Dieses Diagramm ist mit beidem vereinbar und an keines gebunden: Es ist als Swimlane-Darstellung gezeichnet, sodass die Rollen ausdrücklich benannt sind — genau der Teil, den beide Methoden Ihnen zur eigenen Festlegung überlassen.

Wann sollte die Nutzenbewertung nach der Einführung stattfinden?

Nachdem der Liefergegenstand lange genug in Gebrauch war, dass sich der im Business Case versprochene Nutzen messen lässt — das sind meist Monate statt Wochen und hängt vollständig davon ab, was zugesagt wurde. Der Sinn, sie während des Abschlusses zu terminieren, liegt darin, dass dies der letzte Moment ist, in dem die Frage überhaupt noch jemandem gehört. Legen Sie den Termin fest, benennen Sie einen Verantwortlichen im Fachbereich statt im Projekt und erfassen Sie den Ausgangswert, solange die Personen verfügbar sind, die ihn kennen. Eine Bewertung ohne Termin im Kalender ist der Abschlussschritt, der am zuverlässigsten verschwindet.