Projektabschluss: Flussdiagramm von der Lieferung bis zur Freigabe

Was ist projektabschluss: flussdiagramm von der lieferung bis zur freigabe?

Ein Projekt endet meistens zweimal. Praktisch endet es an dem Tag, an dem der letzte Liefergegenstand produktiv geht und das Team über das Nächste spricht. Formal endet es Wochen später, wenn die Schlussrechnung beglichen, die Bestellungen geschlossen, die Unterlagen archiviert sind und der Auftraggeber unterschreibt. In der Lücke zwischen diesen beiden Enden geht der Abschluss schief. Menschen werden neu eingeplant, wer wusste, welcher Vertrag noch offen war, wechselt in ein anderes Programm, und ein Projekt, das alle für beendet halten, zieht weiter Kostenstellen und Lizenzgebühren. Den Abschlussprozess aufzuschreiben heißt vor allem, diese Lücke zu verkürzen und jeder verbliebenen Aufgabe einen Verantwortlichen zu geben.

Dieses Diagramm beginnt nach der Lieferung, nicht davor. Es ist nicht die Launch-Entscheidung: ob überhaupt ausgeliefert wird, ist eine Frage der Freigabereife, und der Go/No-Go-Entscheidungsbaum unter /de/templates/go-no-go-entscheidung deckt dieses Gate ab. Es ist auch nicht der Weg, den Umfang zu ändern, solange das Projekt noch läuft, das gehört in den Change-Control-Prozess unter /de/templates/change-control-prozess. Und es endet dort, wo der Liefergegenstand zum Tagesgeschäft wird: Sobald der Betrieb ihn verantwortet, laufen Störungen über das Incident-Management unter /de/templates/incident-management-prozess und weitere Änderungen über das Change-Management unter /de/templates/change-management-prozess-itil. Was zwischen diesen Nachbarn liegt und meist der am schlechtesten dokumentierte Teil des Projekts ist, bildet diese Seite ab: Abnahme, Übergabe, Geld, Unterlagen, Lernen und Freigabe.

Der Ablauf führt über fünf Bahnen (Projektleitung, Projektteam, Kunde / Auftraggeber, Finanzen und PMO) und fünf Phasen: Abschlussauslöser, Abnahme, Übergabe, kaufmännischer Abschluss sowie Lernen und Freigabe. Zwei Entscheidungen im Aufbau sind bewusst gesetzt. Sowohl ein abgeschlossenes als auch ein vorzeitig gestopptes Projekt treten über denselben Auslöser ein, denn auch ein abgebrochenes Projekt braucht die Abnahme seiner Teilergebnisse, den Abschluss seiner Verträge und die Dokumentation seiner Erkenntnisse. Es hat nur weniger zu schließen. Und die abschließende Freigabe des Auftraggebers ist eine Entscheidung mit Rückweg statt einer Formalie, sodass offene Punkte auf der bereits vorhandenen Mängelliste landen, statt durchgewunken oder in einer zweiten Liste geführt zu werden, die niemand pflegt.

Was dieses Flussdiagramm abdeckt

In dieser Vorlage

• Fünf Bahnen (Projektleitung, Projektteam, Kunde / Auftraggeber, Finanzen und PMO) über fünf Phasen: Abschlussauslöser, Abnahme, Übergabe, kaufmännischer Abschluss sowie Lernen und Freigabe.
• Ein Eingang für zwei Auslöser: „Art des Abschlusses?“ antwortet Geliefert oder Abgebrochen, wobei Abgebrochen über „Abbruchumfang und Stichtag vereinbaren“ in der Bahn des Auftraggebers läuft, bevor es wieder auf dasselbe Register der Liefergegenstände und denselben Abnahmeweg trifft.
• Abnahme als Prüfung statt als Besprechung: Das Register der Liefergegenstände wird gegen die Abnahmekriterien geprüft, und „Alle Liefergegenstände abgenommen?“ antwortet Abgenommen oder Mängel. Mängel werden in die Mängelliste eingetragen, vom Projektteam abgearbeitet und erneut geprüft, bevor das Abnahmeprotokoll unterzeichnet wird.
• Übergabe mit angehängter Supportregelung: Die Liefergegenstände gehen an den Betrieb über, und der Auftraggeber vereinbart den Support- und Gewährleistungszeitraum. Der Tag, an dem der Service Desk übernimmt, steht also fest, bevor sich das Projekt auflöst.
• Kaufmännischer Abschluss in der Bahn Finanzen: Die Schlussrechnung wird gestellt und die Kosten abgestimmt, dann schickt „Verträge und Bestellungen geschlossen?“ die Antwort Offene Posten an die Projektleitung, um Bestellungen und Forderungen zu klären. Erst ein Geschlossen stellt das Team frei und ordnet die Betriebsmittel neu zu.
• Ein PMO-Abschluss, der in einer echten Entscheidung endet: Lessons-Learned-Workshop, archivierte Projektunterlagen und eine terminierte Nutzenbewertung, danach „Auftraggeber gibt Abschluss frei?“, wobei Punkte offen zurück auf die Mängelliste führt und Freigegeben bei „Projekt formell abgeschlossen“ ankommt.

Wann Sie diese Vorlage verwenden sollten

• Projekte in Ihrem Portfolio sind praktisch fertig, aber nie auf dem Papier geschlossen, sodass Kostenstellen offen bleiben und der Portfoliobericht Arbeit mitzählt, die vor Monaten aufgehört hat.
• Liefergegenstände werden ohne schriftliche Abnahme übergeben, und der Streit darüber, ob etwas seine Kriterien erfüllt hat, beginnt, nachdem das Team neu eingeplant wurde.
• Der Betrieb erbt das Ergebnis ohne vereinbarte Gewährleistung oder Supportzeit, und jeder Fehler nach dem Launch wird von Fall zu Fall verhandelt.
• Lessons-Learned-Workshops werden abgehalten, dokumentiert und nie gelesen, weil nichts sie mit einem Archiv verbindet, in dem jemand sucht.
• Sie vereinheitlichen den Abschluss über ein PMO hinweg und brauchen ein Diagramm, das abgeschlossene und abgebrochene Projekte abdeckt, ohne zwei Prozesse pflegen zu müssen.

So funktioniert es

1. Benennen Sie die Bahnen nach Ihrem Liefermodell

   Ersetzen Sie Kunde / Auftraggeber durch das, was zutrifft: Ein externer Kunde unterzeichnet die Abnahme auf Basis eines Vertrags, ein interner Auftraggeber auf Basis eines Business Case, und die benötigten Nachweise unterscheiden sich. Führen Sie Finanzen und PMO zusammen, wenn eine Person beides macht, und halten Sie die Bahn Projektteam auch in kleinen Organisationen von der Bahn Projektleitung getrennt, denn Nacharbeit und Nachhalten erledigen unterschiedliche Personen.

2. Klären Sie die Abnahmekriterien, bevor Sie das Diagramm nutzen

   „Gegen Abnahmekriterien prüfen“ ist nur dann sinnvoll, wenn die Kriterien zu Beginn geschrieben und als verbindlich oder wünschenswert markiert wurden. Halten Sie sie je Liefergegenstand in dem Register fest, das dieses Diagramm erstellt, damit die Abnahme ein Abgleich mit einer Liste ist und keine Meinung, die in der Abnahmebesprechung entsteht. Wurde ein Kriterium nie vereinbart, dokumentieren Sie das als Erkenntnis, statt es während des Abschlusses nachzuverhandeln.

3. Definieren Sie, was ein Mangel ist und wer ihn abweichen darf

   Ziehen Sie eine Linie zwischen einem Fehler, der auf die Mängelliste gehört, und einer Änderung, die zurück in die Änderungssteuerung geht und überhaupt kein Abschlusspunkt ist. Benennen Sie dann, wer befugt ist, einen Liefergegenstand mit offenem Mangel abzunehmen, was dabei zu dokumentieren ist und bis wann die Restarbeit erledigt sein muss. Ohne das wird die Mängelliste zu der Stelle, an der der Abschluss still stehen bleibt.

4. Schreiben Sie Support und Gewährleistung in die Übergabe

   Nennen Sie die Dauer der Gewährleistung, wer Fehler darin behebt, wer zahlt, und den Tag, an dem der Support an den Service Desk oder das Linienteam übergeht. Listen Sie auch, was mit dem Liefergegenstand mitwandern muss: Runbooks, Administrationszugänge, Eigentum an Lizenzen und Abonnements, Monitoring, und die benannte Person, die auf Betriebsseite übernimmt.

5. Schließen Sie das Geld, bevor Sie die Menschen freistellen

   Setzen Sie gleichzeitig mit der Schlussrechnung ein Enddatum für die Projektkostenstellen, damit späte Buchungen ein abgestimmtes Budget nicht wieder verschieben. Arbeiten Sie offene Bestellungen, Rückstellungen, Einbehalte und Nachunternehmerforderungen ausdrücklich ab, denn genau diese halten ein Projekt finanziell offen, lange nachdem es fertig aussieht. Das Diagramm stellt das Team erst frei, nachdem „Verträge und Bestellungen geschlossen?“ mit Geschlossen beantwortet ist. Diese Reihenfolge ist Absicht.

6. Halten Sie den Lessons-Learned-Workshop, solange das Team noch zusammen ist

   Führen Sie den Workshop durch, bevor sich die Beteiligten verteilen, nicht nachdem die Berichte geschrieben sind, und halten Sie Entscheidungen und Ursachen fest statt Stimmungen. Archivieren Sie die Projektunterlagen so lange, wie es Ihre vertraglichen, steuerlichen und Auditpflichten verlangen, an einem Ort, an dem tatsächlich gesucht wird. Geben Sie der Nutzenbewertung einen Termin, einen Verantwortlichen außerhalb des Projekts und schon jetzt einen Ausgangswert, veröffentlichen Sie dann das Diagramm und halten Sie die Freigabe des Auftraggebers dagegen fest.

Häufig gestellte Fragen

Was ist der Projektabschlussprozess?

Er ist die Folge von Schritten, die aus einem fertigen oder gestoppten Projekt ein geschlossenes macht. In diesem Diagramm läuft er vom Abschlussauslöser über die Prüfung der Liefergegenstände gegen ihre Abnahmekriterien und das Abarbeiten der Mängel, die Übergabe an den Betrieb mit vereinbartem Support- und Gewährleistungszeitraum, die Schlussrechnung und Kostenabstimmung, den Abschluss von Verträgen und Bestellungen, die Freistellung von Team und Betriebsmitteln, einen Lessons-Learned-Workshop, die Archivierung der Projektunterlagen und eine terminierte Nutzenbewertung bis zur förmlichen Freigabe durch den Auftraggeber. Die einzelnen Aufgaben sind selten schwierig. Der Abschluss scheitert daran, dass jede davon einer anderen Funktion gehört und keine davon Priorität hat, sobald geliefert ist.

Worin unterscheiden sich Projektübergabe und Projektabschluss?

Die Übergabe ist ein Schritt innerhalb des Abschlusses, kein Synonym dafür. Sie bringt den Liefergegenstand samt Dokumentation zu denen, die ihn künftig betreiben, und regelt, wer Fehler während der Gewährleistung behebt. Der Abschluss ist alles, was geschehen muss, damit das Projekt selbst aufhört zu existieren: dokumentierte Abnahme, gestellte Rechnungen und abgestimmte Kosten, geschlossene Verträge und Bestellungen, freigestellte Ressourcen, festgehaltene Erkenntnisse, archivierte Unterlagen und erteilte Freigabe. Ein Projekt kann vollständig übergeben und dennoch monatelang offen sein, weil eine Bestellung nie geschlossen wurde. Deshalb hält das Diagramm die kaufmännische Phase von der Übergabephase getrennt.

Wie schließt man ein abgebrochenes oder vorzeitig beendetes Projekt?

Über denselben Prozess, mit kleinerem Umfang. In diesem Diagramm fügt der Zweig Abgebrochen einen Schritt hinzu, „Abbruchumfang und Stichtag vereinbaren“, der festlegt, was noch fertiggestellt wird, was aufgegeben wird und wann die Arbeit endet, und läuft danach wieder auf den normalen Weg. Alles Weitere gilt unverändert: Was gebaut wurde, wird abgenommen oder förmlich abgeschrieben, Verträge werden nach ihren Kündigungs- statt nach ihren Erfüllungsklauseln geschlossen, Kosten einschließlich etwaiger Stornogebühren werden abgestimmt, und Erkenntnisse werden dokumentiert. PRINCE2 zieht dieselbe Unterscheidung innerhalb des Prozesses „Abschließen eines Projekts“, der die Vorbereitung eines planmäßigen von der eines vorzeitigen Abschlusses trennt.

Was gehört auf eine Checkliste zum Projektabschluss?

Liefergegenstände gegen die vereinbarten Abnahmekriterien geprüft und das Ergebnis dokumentiert; Mängel entweder behoben oder mit benanntem Verantwortlichen und Termin akzeptiert; Übergabe an den Betrieb samt Dokumentation, Zugängen und Lizenzeigentum; Gewährleistungs- und Supportzeitraum vereinbart, mit Datum für die Übernahme durch den Service Desk; Schlussrechnung gestellt und Gutschriften verrechnet; Kosten abgestimmt und Projektkostenstellen für weitere Buchungen geschlossen; Verträge, Bestellungen, Rückstellungen und Einbehalte geschlossen; Team freigestellt und Betriebsmittel, Lizenzen und Zugänge neu zugeordnet; Lessons-Learned-Workshop durchgeführt; Unterlagen archiviert; Nutzenbewertung mit Verantwortlichem terminiert; und die förmliche Freigabe dokumentiert.

Wer gibt den Projektabschluss frei?

Der Auftraggeber oder Kunde, auf Empfehlung der Projektleitung. Es lohnt sich, zwei Unterschriften zu trennen, die oft zusammenfallen. Die Abnahme bestätigt, dass die Liefergegenstände ihre Kriterien erfüllen, und wird von dem erteilt, dem diese Kriterien gehören. Die Abschlussfreigabe bestätigt, dass das Projekt selbst enden darf, was zusätzlich die kaufmännische und administrative Arbeit voraussetzt, und wird von dem Auftraggeber erteilt, der das Geld bewilligt hat. In diesem Diagramm sind das zwei verschiedene Schritte in der Bahn Kunde / Auftraggeber, während das PMO den Nachweis führt. Verweigert der Auftraggeber die Freigabe, gehen die offenen Punkte zurück auf die Mängelliste statt in einen E-Mail-Verlauf.

Wo steht der Projektabschluss in PMBOK und PRINCE2?

Der PMBOK Guide in der sechsten Auflage nennt ihn „Projekt oder Phase abschließen“, einen Prozess innerhalb des Integrationsmanagements; die siebte Auflage ist zu Prinzipien und Leistungsdomänen übergegangen und führt ihn nicht mehr als eigenen Prozess, obwohl dieselbe Arbeit weiterhin anfällt. PRINCE2 hat den Prozess „Abschließen eines Projekts“, der planmäßigen und vorzeitigen Abschluss, die Übergabe der Produkte, die Bewertung des Projekts und die Abschlussempfehlung an den Lenkungsausschuss abdeckt. Dieses Diagramm ist mit beidem vereinbar und an keines gebunden: Es ist als Swimlane-Darstellung gezeichnet, sodass die Rollen ausdrücklich benannt sind, genau der Teil, den beide Methoden Ihnen zur eigenen Festlegung überlassen.

Wann sollte die Nutzenbewertung nach der Einführung stattfinden?

Nachdem der Liefergegenstand lange genug in Gebrauch war, dass sich der im Business Case versprochene Nutzen messen lässt, das sind meist Monate statt Wochen und hängt vollständig davon ab, was zugesagt wurde. Der Sinn, sie während des Abschlusses zu terminieren, liegt darin, dass dies der letzte Moment ist, in dem die Frage überhaupt noch jemandem gehört. Legen Sie den Termin fest, benennen Sie einen Verantwortlichen im Fachbereich statt im Projekt und erfassen Sie den Ausgangswert, solange die Personen verfügbar sind, die ihn kennen. Eine Bewertung ohne Termin im Kalender ist der Abschlussschritt, der am zuverlässigsten verschwindet.