Organigramme du processus de clôture du projet : de la livraison à la signature
Un organigramme du processus de clôture du projet : acceptation par rapport aux critères, liste des problèmes, transfert et support, facturation finale, clôture du contrat et approbation du sponsor.
Qu'est-ce que le processus organigramme du processus de clôture du projet : de la livraison à la signature ?
Un projet se termine généralement deux fois. Cela se termine en pratique le jour où le dernier livrable est mis en ligne et où l'équipe commence à parler de la suite, et cela se termine formellement des semaines plus tard, lorsque la facture finale est réglée, les bons de commande sont clôturés, les enregistrements sont archivés et le sponsor signe. C’est dans l’écart entre ces deux fins que la clôture tourne mal. Les gens sont réaffectés, celui qui savait quel contrat était encore ouvert passe à un autre programme, et un projet que tout le monde considère comme terminé continue de tirer des codes de coûts et des droits de licence. Écrire le processus de clôture consiste principalement à réduire cet écart et à donner un propriétaire à chacune des tâches restantes.
Ce tableau commence après la livraison, pas avant. Il ne s'agit pas de la décision de lancement : la décision de publier ou non est un jugement de préparation, et l'arbre de décision go/no-go de /fr/templates/processus-de-decision-go-no-go-arbre-de-decision-de-preparation-au-lancement couvre cette porte. Ce n'est pas la manière de modifier la portée pendant que le projet est encore en cours d'exécution, qui appartient au processus de contrôle des modifications chez /fr/templates/processus-de-controle-des-changements. Et cela s'arrête là où le livrable devient le travail quotidien de quelqu'un : une fois que les opérations en sont propriétaires, les défauts passent par la gestion des incidents chez /fr/templates/organigramme-du-processus-de-gestion-des-incidents et d'autres modifications via la gestion des changements chez /fr/templates/processus-de-gestion-des-changements. Ce qui se situe entre ces voisins, et constitue généralement la partie la moins documentée du projet, est ce que cette page cartographie : l'acceptation, le transfert, l'argent, les enregistrements, l'apprentissage et la signature.
Le flux traverse cinq voies, chef de projet, équipe de projet, client/sponsor, finance et PMO, sur cinq étapes : déclencheur de clôture, acceptation, transfert, clôture commerciale, apprentissage et signature. Deux choix dans la mise en page sont délibérés. Un projet terminé et un projet arrêté plus tôt entrent par le même déclencheur, car un projet terminé a encore besoin que son travail partiellement terminé soit accepté, que ses contrats soient conclus et que ses leçons soient enregistrées ; il a simplement moins de possibilités de fermeture. Et l'approbation finale du sponsor est une décision avec un retour en arrière plutôt qu'une formalité, de sorte que les actions en suspens rejoignent la liste des obstacles qui figure déjà dans le tableau au lieu d'être parcourues ou suivies dans une deuxième liste que personne ne tient à jour.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Cinq couloirs, chef de projet, équipe de projet, client/sponsor, finance et PMO, répartis en cinq étapes : déclencheur de clôture, acceptation, transfert, clôture commerciale, et apprentissage et signature.
- Un point d'entrée pour deux déclencheurs : "Type de fermeture ?" réponses Livré ou Terminé, où Terminé passe par « Accepter la portée et la coupure de la terminaison » dans la voie du sponsor avant de rejoindre le même registre de livrables et le même chemin d'acceptation.
- L'acceptation comme un test plutôt qu'une réunion : le registre des livrables est examiné par rapport aux critères d'acceptation, et "Tous les livrables **acceptés ?**" réponses Acceptées ou Lacunes, les Lacunes étant enregistrées sur une liste de problèmes, effacées par l'équipe de projet et revérifiées avant que l'enregistrement d'acceptation ne soit signé.
- Transfert avec un accord de support attaché : les livrables sont transférés aux opérations et le sponsor accepte la période de support et de garantie, de sorte que la date de prise de relais du service desk est fixée avant la dissolution du projet.
- Clôture commerciale dans le couloir Finances : la facture finale est émise et les coûts rapprochés, puis "Contrats et **bons de commande clôturés ?**" envoie les éléments ouverts au chef de projet pour régler les réclamations et les commandes, et seule une réponse fermée libère l'équipe et réaffecte les actifs.
- Une clôture du PMO qui se termine par une véritable décision : atelier sur les leçons apprises, les dossiers de projet archivés et un examen des avantages programmé, puis "Le sponsor **approuve** la clôture ?", où les actions ouvertes reviennent à la liste des problèmes et signé atteint "Projet formellement clôturé".
Quand utiliser ce modèle
- Les projets de votre portefeuille sont terminés en pratique mais jamais clôturés sur papier, les codes de coûts restent donc ouverts et le rapport de portefeuille compte toujours les travaux arrêtés il y a des mois.
- Les livrables sont remis sans acceptation écrite, et la discussion sur la question de savoir si quelque chose répond aux critères commence après la réaffectation de l'équipe.
- Les opérations héritent du résultat sans garantie ni période de support convenue, et chaque défaut post-lancement est négocié au cas par cas.
- Des ateliers de leçons apprises sont organisés, rédigés et jamais lus, car rien ne les relie à une archive recherchée par quiconque.
- Vous standardisez la clôture au sein d'un PMO et avez besoin d'un diagramme qui couvre les projets terminés et ceux annulés sans maintenir deux processus.
Comment cela fonctionne
Renommez les voies selon votre modèle de livraison
Remplacez Client/sponsor par celui qui s'applique : un client externe signe l'acceptation dans le cadre d'un contrat, un sponsor interne signe dans le cadre d'une analyse de rentabilisation et les preuves dont vous avez besoin diffèrent. Fusionnez Finances et PMO si une seule personne fait les deux, et gardez la voie de l'équipe de projet séparée de la voie du chef de projet, même dans les petites organisations, car le travail de remédiation et la poursuite sont effectués par des personnes différentes.
Définissez les critères d'acceptation avant d'utiliser le graphique
La « révision par rapport aux critères d'acceptation » n'a de sens que si les critères ont été écrits au départ et marqués obligatoires ou souhaitables. Enregistrez-les livrable par livrable dans le registre établi par le tableau, de sorte que l'acceptation est une vérification par rapport à une liste plutôt qu'une opinion formée lors de la réunion d'examen. Lorsqu’un critère n’a jamais été convenu, enregistrez-le comme une leçon au lieu de le renégocier pendant la clôture.
Définir ce qu'est un problème et qui peut y renoncer
Tracez une ligne entre un défaut, qui figure sur la liste des problèmes, et une modification, qui passe par le contrôle des modifications et n'est pas du tout un élément de clôture. Nommez ensuite qui est autorisé à accepter un livrable avec un problème en suspens, ce qui doit être enregistré lorsqu'il le fait et la date à laquelle le travail restant est terminé. Sans cela, la liste des obstacles devient le lieu où la fermeture s’arrête tranquillement.
Écrivez les conditions de support et de garantie dans la remise
Indiquez la durée de la période de garantie, qui corrige les défauts, qui paie et la date à laquelle le support est transféré au centre de services ou à l'équipe de maintien du statu quo. Répertoriez également ce qui doit être déplacé avec le livrable : les runbooks, les informations d'identification de l'administrateur, la propriété des licences et des abonnements, la surveillance et la personne nommée qui l'accepte du côté des opérations.
Fermez l'argent avant de libérer les gens
Définissez une date de fin pour les codes de coût du projet en même temps que la facture finale, afin que les réservations tardives ne déplacent pas un budget rapproché. Travaillez explicitement sur les bons de commande ouverts, les provisions, les rétentions et les réclamations des sous-traitants, car ce sont eux qui maintiennent un projet financièrement ouvert longtemps après qu'il semble terminé. Le graphique libère l'équipe seulement après « Contrats et bons de commande clôturés ? » répond Fermé, et cette commande est intentionnelle.
Tenir les leçons apprises pendant que l’équipe est toujours ensemble
Organisez l’atelier avant que les gens ne se dispersent, et non après la rédaction des rapports, et enregistrez les décisions et les causes plutôt que les sentiments. Archivez les dossiers du projet aussi longtemps que vos obligations contractuelles, fiscales et d'audit l'exigent, dans un endroit réellement recherché. Donnez une date à l'examen des avantages, un propriétaire extérieur au projet et une mesure de référence maintenant, puis publiez le tableau et obtenez l'approbation du sponsor.
Questions fréquentes
Quel est le processus de clôture du projet ?
C'est la séquence qui transforme un projet terminé ou arrêté en un projet fermé. Dans ce tableau, cela commence par un déclencheur de clôture, en passant par la vérification des livrables par rapport à leurs critères d'acceptation et la résolution de tout problème, le transfert aux opérations avec une période de support et de garantie convenue, la facturation finale et le rapprochement des coûts, la clôture du contrat et du bon de commande, la libération de l'équipe et des actifs, un atelier sur les leçons apprises, l'archivage des dossiers du projet et un examen programmé des avantages, se terminant par l'approbation formelle du sponsor. Les tâches individuelles sont rarement difficiles. Ce qui fait que la clôture échoue, c'est que chacun appartient à une fonction différente et qu'aucun d'entre eux n'est la priorité de qui que ce soit une fois la livraison terminée.
Quelle est la différence entre le transfert et la clôture d’un projet ?
Le transfert est une étape vers la clôture, et non un synonyme. La remise transmet le livrable et sa documentation à celui qui l'exécutera, et décide qui corrige les défauts pendant la période de garantie. La clôture est tout ce qui doit se produire pour que le projet lui-même cesse d'exister : l'acceptation enregistrée, les factures établies et les coûts rapprochés, les contrats et les bons de commande clôturés, les ressources libérées, les leçons capturées, les enregistrements archivés et l'approbation obtenue. Un projet peut être entièrement livré et rester ouvert pendant des mois car un bon de commande n'a jamais été clôturé, c'est pourquoi le tableau sépare l'étape commerciale de l'étape de livraison.
Comment clôturer un projet qui a été annulé ou terminé prématurément ?
Par le même processus, avec une portée plus réduite. Dans ce graphique, la branche Terminé ajoute une étape, « Accepter la portée et la date limite de la résiliation », qui fixe ce qui sera terminé, ce qui sera abandonné et la date d'arrêt du travail, puis rejoint le chemin normal. Tout ce qui suit s'applique toujours : tout ce qui a été construit est accepté ou officiellement radié, les contrats sont conclus selon leurs dispositions de résiliation plutôt que leurs dispositions d'achèvement, les coûts, y compris les éventuels frais d'annulation, sont rapprochés et les leçons sont enregistrées. PRINCE2 fait la même distinction dans son processus de clôture d'un projet, qui sépare la préparation d'une fermeture planifiée de la préparation d'une fermeture prématurée.
Que doit inclure une liste de contrôle de clôture de projet ?
Les livrables sont vérifiés par rapport aux critères d'acceptation convenus et le résultat est enregistré ; les chicots éliminés ou acceptés avec un propriétaire et une date nommés ; transfert aux opérations avec transfert de la documentation, des informations d'identification et de la propriété des licences ; la période de garantie et de support convenue avec une date de prise en charge du service desk ; la facture finale émise et les crédits appliqués ; les coûts ont été rapprochés et les codes de coûts du projet fermés à d'autres réservations ; contrats, bons de commande, provisions et retenues clôturés ; l'équipe libérée et les actifs, licences et accès réaffectés ; un atelier sur les leçons apprises a été organisé ; dossiers archivés ; l'examen des prestations prévu avec un propriétaire ; et l'approbation formelle enregistrée.
Qui signe la clôture du projet ?
Le sponsor ou le client, sur recommandation du chef de projet. Il vaut la peine de séparer deux signatures qui sont souvent fusionnées. L'approbation d'acceptation indique que les livrables répondent à leurs critères et est donnée par celui qui possède ces critères. L'approbation de clôture indique que le projet lui-même peut s'arrêter, ce qui nécessite également que le travail commercial et administratif soit terminé, et est donnée par le sponsor qui a autorisé l'argent. Dans ce graphique, il s'agit de deux étapes différentes dans la voie Client/Sponsor, le PMO détenant le record. Si le sponsor refuse de signer, les éléments en suspens retournent dans la liste des problèmes plutôt que dans un fil de discussion par courrier électronique.
Où se situe la clôture du projet dans PMBOK et PRINCE2 ?
La sixième édition du Guide PMBOK le nomme Close Project ou Phase, un processus au sein de la gestion de l'intégration de projet ; la septième édition est passée aux principes et aux domaines de performance et ne les répertorie plus comme un processus distinct, bien que le même travail reste à faire. PRINCE2 dispose d'un processus de clôture d'un projet couvrant la fermeture planifiée et prématurée, la remise des produits, l'évaluation du projet et la recommandation de clôture au conseil d'administration. Ce graphique est compatible avec l'un ou l'autre et n'est lié à aucun : il est dessiné sous forme de couloirs afin que les rôles soient explicites, ce qui est la partie que les deux méthodes vous laissent définir pour votre propre organisation.
Quand l’examen des avantages post-mise en œuvre devrait-il avoir lieu ?
Une fois que le livrable a été utilisé suffisamment longtemps pour que les avantages mentionnés dans l'analyse de rentabilisation soient mesurables, ce qui prend généralement des mois plutôt que des semaines et dépend entièrement de ce qui a été promis. L’intérêt de le programmer pendant la clôture est que c’est le dernier moment où quiconque possède encore la question. Fixez la date, nommez un propriétaire dans l'entreprise plutôt que dans le projet et enregistrez la mesure de référence pendant que les personnes qui la connaissent sont encore disponibles. Un avis sans date dans l'agenda est l'étape de clôture qui disparaît de la manière la plus fiable.