根本原因分析思维导图：免费可编辑模板
根本原因分析思维导图模板，涵盖问题陈述、人员、流程、系统、物料、环境、测量与验证，并配有“为什么”追问链，可自由编辑。
根本原因分析思维导图把所有可能解释问题的因素归入常见的原因类别，再让每个猜测先经过一连串“为什么”的追问和一次检验，然后才有人称其为原因。
根本原因分析思维导图：免费可编辑模板
The interactive MindMap canvas for this explanation — every lane, row and arrow above is a real QueryChart diagram you can open and edit.
如何阅读这张思维导图
- 从“问题陈述”开始，确保它包含一个具体的问题。然后按任意顺序走过“人员”到“测量”，用简短的短语添加可能的原因，并在每一个下面串起一条追问链。最后用“验证”收集留下来的候选项。
- 虚线箭头连接相互作用的分支。例如，“指标定义”下指标的定义方式会改变“差距的大小”下差距的大小，而“规格”下宽松的规格可能表现为“是否遵循了指示”下薄弱的指示。
问题陈述
“问题陈述”放在最前面，因为含糊的问题只会带来含糊的分析。“发生了什么”记录实际观察到的情况，“差距的大小”给它一个规模，“目前的遏制措施”记下调查期间为防止情况恶化已采取的措施。
用事实而不是意见来填写“在哪里发现”和“何时开始”。最常见的错误是在问题确定之前就开始填其他分支，结果同时在解释三个不同的问题。
人员
“人员”要问的是相关人员是否具备所需条件，而不是该怪谁。“培训与技能”涉及知识与技能，“工作量与交接”涉及工作量和交接是否留出了把工作做好的余地，“是否遵循了指示”则问书面指示是否清晰到足以照做。
把“为什么不知道？”和“为什么没有检查？”当作一条简短的追问链。如果答案停在某个人的名字上，说明你少问了一层。
流程
“流程”考察工作是如何设计的。“步骤设计”问这些步骤本身是否允许出错，“班次之间的差异”比较不同班次或不同站点如何完成同一项工作，“交接”查看工作从一位负责人转到下一位的环节。
最后检查“控制与检查”：控制措施只存在于纸面上，在压力下被跳过，这本身就是一个发现。如果同一缺陷出现在许多步骤中，请先把流程画成流程图再继续。
系统与工具
“系统与工具”涵盖工作所依赖的软件、机器和仪器。“软件与设置”关于配置和变更，“设备状况”关于设备的物理状态，“警报与日志”关于是否有任何东西向人发出过警告。
在“设备状况”之下，“维护记录”和“磨损与校准”把一次性故障与缓慢漂移区分开来。一年前才做过校准，只是一个候选项，还不是原因。
物料
“物料”涵盖投入工作的一切。“供应商的投入”问供应商或上游团队是否改变了什么，“规格”问规格是否完整，“存储与搬运”问存储或搬运是否改变了输入。
在服务业中，物料往往是信息。对待“规格”下不完整的申请表，要像对待超出公差的零件一样。
环境
“环境”记录工作周围的条件。“条件”是温度、噪音、光线或系统负载，“工作空间布局”是工作空间的布置，“外部事件”是你无法控制的因素，例如天气、假期或第三方。
这个分支常常是空的，而这本身就是一个结果。写下你排除“条件”的原因，免得下一个人重复检查。
测量
“测量”质疑证据本身。“数据来源”问数字从哪里来，“抽样”问查看了多少、是如何选取的，“指标定义”问大家对这个指标的理解是否一致。
只在引入新报表之后才出现的问题，可能是“指标定义”发生了变化，而不是工作本身。在到别处追查原因之前，先把这一点弄清楚。
验证
“验证”让一场头脑风暴变成分析。“可能的原因”列出留下来的候选项，每项都带有“支持的证据”和“反对的证据”，“测试或试验”说明如何检验排在首位的那个，“根本原因陈述”用一句话陈述原因，“纠正措施”说明改变什么以防再次发生。
把“根本原因陈述”写成：由于 X，发生了 Y，进而导致了该问题。如果它只指出了症状或某个人，就再多问一次为什么。
各分支如何相互关联
真正的原因很少只属于一个类别。“控制与检查”下漏掉的检查，常常是“工作量与交接”下工作量的症状；“设备状况”下的设备故障，可能只是因为“警报与日志”下的警报被忽视才变得重要。
用连接标出这些链条，然后一直追到尽头。当两个类别互相指向对方时，原因通常在两者之间的空隙里，也就是接口，而不在任何一方。
思维导图的边界与其他图表的开始
思维导图适合收集和整理候选原因。一旦需要看清事件的先后顺序，就换成流程图：把“流程”下的流程逐步画出来，并标出问题进入的位置。如果故障涉及多个团队，泳道图可以显示每个时点是谁掌握着工作。
如果问题变成每个阶段损失了多少，桑基图可以显示流量。请把这张导图保留为已考虑和已排除内容的记录。
Key relationships and takeaways
- 问题陈述限定其他一切，因为只有能解释那个具体观察结果的原因才算数。
- 每一个可能的原因在出现于验证分支并附上支持与反对的证据之前，都只是假设。
- 追问链应当止于你能够改变的事物，而不是某个人或坏运气。
- 如果指标本身发生了变化，测量分支可能推翻整个分析。
- 留空的原因类别，只有在你写下排除它的方式时才算是一个发现。
When to use this visual
- 在错过截止日期、客户投诉或生产缺陷之后，开展不追究个人责任的复盘。
- 编写纠正措施报告，让症状、原因到整改措施有一条清晰的线索。
- 教团队在改动任何东西之前，把猜测与经过检验的原因区分开来。
运作方式
陈述问题
用观察到的问题替换“问题”，并用什么、在哪里、何时、有多大来填写“发生了什么”和“差距的大小”。在问题具体之前不要继续。
整理可能的原因
依次处理“人员”到“测量”，在每一项下添加简短的候选原因和一条追问链。明显不适用的类别可以略去，并在备注中说明原因。
先检验，再下结论
把最有力的候选项移到“可能的原因”，记录支持与反对的证据，并在“测试或试验”下计划检验。只有在检验证实之后，才写“根本原因陈述”。
常见问题
根本原因思维导图和鱼骨图一样吗？
它们采用相同的思路，把可能的原因分组归入各个类别。鱼骨图有固定的主干和鱼刺，而思维导图让任何类别都能按需要向下延伸，还可以添加交叉连接，例如某个测量问题改变了问题的大小。
应该问几个“为什么”？
没有固定的数字。一直问到答案是你能改变并检验的事物为止，例如缺少某项检查或规格不清。如果追问链止于某个人的名字或坏运气，通常说明你少问了一层。
如果似乎有好几个原因都适用，该怎么办？
把它们都列在验证分支下，并附上各自支持与反对的证据。先检验得到最多支持的那个，然后看问题是否依然存在。促成因素很常见，因此请记录你确认的每一个原因及其对应的纠正措施。
什么时候应该改用流程图？
当问题变成事情按什么顺序发生，或哪个步骤出错时就该改用。思维导图能整理想法，但不显示先后顺序。把流程画成流程图，标出缺陷出现的位置，并把思维导图保留为所考虑原因的清单。
使用这份根本原因思维导图
把这张导图作为你自己的画布打开，在中心写下问题，然后开始按类别整理原因。