培訓申請流程圖（由申請到預留名額）
培訓申請流程圖：帶成本的申請、直屬主管的相關性查核、預算是否仍有餘額、按門檻分流至培訓部或財務審批，其後完成預留名額。
甚麼是培訓申請流程圖（由申請到預留名額）流程
培訓申請，是員工為一項機構尚未指派給他的培訓提出請求。它落在年度培訓計劃之外，也落在必修培訓與職位入職培訓之外——後兩者由別人編排日期，然後直接出現在日程上。正因為事先沒有人為它編列預算，一份申請必須自己掙得位置：它需要一份與職位掛鈎的理由、一個完整的成本而不是一筆課程費，以及一個握有相應授權、能夠動用這筆錢的人。
本圖只覆蓋申請與審批這一段，由員工提出這個想法的那一刻，到一個確認的預留名額以及一條寫進培訓紀錄的項目。它刻意止步於此。預留名額之後發生的事——出席、接受考核、證明能力，以及數月之後檢查這次培訓是否改變了甚麼——屬於更寬泛的培訓流程，那條流程另有獨立的圖。由績效評估、審核發現或法規變動識別出來的需求，也由別處進入，即經過培訓需求分析，因為那類需求是由機構確認的，而不是由個人提出的。
本圖鋪在五條泳道——員工、直屬主管、培訓部、財務與培訓機構——和六個階段上。它把那些彆扭的路徑保持可見，而不是把它們當作例外：一份與職位無關的申請在主管處就退出，而不是等培訓部在上面花掉一個星期；一份已經沒有預算可用的申請會被記錄並結案，而不是無限期地懸著；而每一次拒絕，無論發生在哪個階段，都連同原因寫進同一條結果紀錄，然後員工才決定要不要修改後重新提交。
本流程圖涵蓋的內容
本範本包含
- 五條泳道（員工、直屬主管、培訓部、財務、培訓機構）橫跨六個階段：申請、主管審閱、預算查核、審批、預留名額與確認
- 一開始就帶成本的申請：員工寫下業務理由，然後連同總成本提交申請——差旅、教材、考試費與脫產工作日——而不是只有課程費本身
- 直屬主管泳道中的「與職位相關嗎？」這一判斷，其後是一個明確的「議定時間與團隊補位安排」步驟，從而在有人被要求出錢之前，就先把脫產時間的安排定下來
- 對照培訓預算餘額的「是否仍有預算？」查核，其「否」分支走向與其他所有拒絕相同的那條結果紀錄，而不是把申請一直掛著
- 一道「成本超出審批門檻嗎？」的分流：較小的申請走向培訓部授權限額之內的審閱，較大的走向財務，兩條路徑都在「揀選培訓機構與課程日期」處重新匯合，並共用一道「申請獲批准了嗎？」關口
- 被拒絕這一支：「記錄結果與原因」，其後是「是否修改後重新提交？」這一判斷，它要麼把員工送回理由步驟，要麼終止於「申請被拒絕並結案」。獲批准這一支則開出採購訂單，由培訓機構確認名額與參加須知，員工把日期預留出來，這份申請隨即被加入培訓紀錄
何時使用本範本
- 員工用電郵申請課程，而事後沒有人說得清誰批准了甚麼，或者去年在臨時性培訓上花了多少錢
- 你們有年度培訓計劃和培訓預算，卻沒有為落在它們之外的申請界定過路徑
- 主管與培訓部對誰去決定意見不一，尤其是在成本和騰出時間這兩件事上
- 你們正在設定 LMS、人力資源系統或內聯網表格，而審批分流、門檻與必填欄位需要在有人動手搭建之前先議定
- 你們需要在覆核時證明，可自行酌情安排的培訓開支是由握有相應授權的人批准的
運作方式
把泳道改成你們真實的角色
把員工、直屬主管、培訓部、財務與培訓機構，換成你們實際擁有的職能。規模較小的機構把培訓部放在人力資源之下，財務則是一位業務夥伴；請把這些泳道合併，而不是畫一條從來不會發生的交接。即使是內部課程也請保留培訓機構泳道，因為一位內部講師同樣要確認一個名額和一個日期。
界定這份申請必須承載甚麼
在提交步驟上訂定欄位：課程名稱、提供方、日期、授課形式、費用、差旅與住宿、考試或認證費用、脫產工作日，以及這項培訓所培養的能力。寫明脫產時間是否計入團隊的成本，因為這正是主管們在批准之後、而不是之前才爭論的那筆成本。
令預算查核看向已承諾的開支
「是否仍有預算？」應當檢驗的是扣除年內後段已預留名額之後的預算餘額，而不只是已經開發票的部分。已預留但尚未開票的名額，正是一份培訓預算在第六個月看上去仍然健康、到第七個月卻已耗盡的原因。
訂定審批門檻，並把它寫下來
由你們的授權審批表中取這個數字，寫明貨幣，並說明它適用於課程費還是總成本。同時寫明當申請人自己就是批准人時由誰批准，以及他不在時由誰批准，這樣分流就不會悄悄預設給碰巧在崗的那個人。
決定「與職位相關」是甚麼意思
請給主管一道測試，而不是一次主觀判斷：這項培訓是否支持當前發展計劃中的一個目標、職位下一步需要的一項能力，或者職位本身的一項要求？記下適用的是哪一條，這樣不同主管之間的拒絕才是一致的，並且日後能夠解釋。
給每一次拒絕一個原因和一條路徑
「記錄結果與原因」應當使用一份簡短的選項清單——不相關、沒有預算、成本過高、時間不合適——再加上自由文字，並且它應當同時承接來自主管和預算查核的拒絕，而不只是來自審批關口的拒絕。重新提交這一判斷應當帶上一個可以重新考慮該申請的日期，否則「現在不行」就會變成「永遠不行」。
議定預留名額的條款，然後為這張圖做版本管理
決定由誰開出採購訂單、培訓機構的改期與取消窗口是甚麼、缺席的成本由誰承擔，以及由誰通知培訓部，好令預算與培訓紀錄兩邊都獲更新。其後在 QueryChart 中批准這張圖並為它做版本管理，這樣人們據以受訓的流程，就是你們日後能夠指得出來的那一份，而修訂也獲追蹤，而不是作為新附件被四處轉發。
常見問題
甚麼是培訓申請流程？
它是一份由員工發起的培訓請求在任何培訓發生之前所走的路徑：一份理由與一個完整成本，直屬主管查核這項培訓與職位相關且時間可以騰出，一次關於預算是否仍有餘額的查核，由握有該金額權限的人作出審批，揀選培訓機構與日期，其後是預留名額、一張採購訂單，以及一條寫進培訓紀錄的項目。它之所以存在，是因為這項培訓既沒有獲計劃，也沒有獲指派，所以必須有人去決定機構是否願意為它付錢並騰出時間。
它與培訓流程有甚麼分別？
本圖只是前半段。它止步於一個已預留的名額和一條培訓紀錄項目。更寬泛的培訓流程則由機構已經識別出來的需求出發——經過培訓需求分析、績效評估周期、一次審核發現或一項法規變動——並在授課之後繼續走入能力評估、培訓紀錄，以及日後一次關於這次培訓是否有成效的檢查。當問題是「我們應不應該出錢並預留名額？」時，請用本範本；當問題是「我們怎樣知道這個人現在具備能力？」時，請用培訓流程範本。
培訓申請應當由誰批准？
這裡涉及兩項不同的批准，而它們經常被混為一談。直屬主管批准的是相關性與時間的騰出，因為那是團隊承擔的成本。預算負責人批准的是錢，在多數機構裡意味著在一個寫明的限額之內由培訓部批准，超過則由財務批准。請把這個限額寫進你們的授權審批表，而不是留給習慣；並在紀錄上寫明批准人的姓名。當一位員工的主管同時就是預算負責人時，請寫明改由誰批准，這樣就不會有人在沒有第二雙眼睛的情況下批准自己團隊的開支。
培訓申請表應當填哪些內容？
足以在不追加一封電郵的情況下作出決定：課程、提供方、日期與授課形式；總成本，也就是費用加上差旅、住宿、教材以及任何考試或認證費用；脫離職位的工作日數；所培養的能力，以及它支持哪一項目標或職位要求；還有所需的補位安排。最常被遺漏的欄位是時間成本，而它也正是最常令一份已批准的申請被重新翻出來的那一項。
培訓申請被拒絕時應當發生甚麼？
無論拒絕發生在哪個階段，都請把結果與原因記錄在同一個地方，然後給員工一個關於是否修改並重新提交的明確決定。在本圖中，主管的「不相關」、已耗盡的預算與一次被否決的審批，全都匯聚到同一個記錄步驟和同一道「是否修改後重新提交？」判斷，它要麼把員工送回理由步驟，要麼終止於「申請被拒絕並結案」。只靠口頭傳達的拒絕，正是同一份申請一年出現兩次、也正是沒有人說得清機構究竟願意為甚麼出錢的原因。
把這條流程畫出來，就符合 ISO 9001 的 7.2 條款了嗎？
並不符合，它也無意如此。7.2 條款（能力）關注的是確定所需的能力、確保人員具備能力、在存在差距時採取措施、評價這些措施的有效性，並保留文件化資訊作為證據。一條申請與審批的流程貢獻的是審批紀錄，以及向培訓紀錄的交接，但能力方面的證據來自評估與成效這兩個步驟，而它們位於更寬泛的培訓流程裡。請把本圖當作一項資金與授權控制，而不是能力證據。