培訓流程圖
培訓流程圖範本：由需求識別、計劃與預算審批、課程揀選，到授課與能力評估，再到培訓紀錄、成效驗證與再訓練到期日。
甚麼是培訓流程
培訓流程把一項能力差距，變成這項差距已經補上的證據。它起始於有人留意到一項需求，而在實際運作中這項需求來自四個地方之一：一個新增或變更的職位、績效評估周期、一次審核或視察中的發現，或者法規與標準的變動。它結束於兩件產出：一份培訓紀錄，說明交付了甚麼內容、能力是如何判定的；以及一次驗證，確認這個人現在能夠在工作現場完成這項任務。
多數培訓流程失敗的地方，正在這兩件產出之間的落差裡。出席很容易記錄，於是培訓紀錄悄悄變成了一張簽到表。沒有人在課程開辦之前寫下合格準則，於是事後的評估成了一次主觀判斷。成效評價則被整個略過，因為它發生在幾個星期之後，而且沒有負責人。這三件事都是文件問題而不是培訓問題，而每一件的解法，都是給這個步驟一條泳道和一個具名角色，而不是把它留作一項言外之意的後續動作。
本範本鋪在五條泳道——員工、主管、培訓與人力資源、講師與品質——和由需求識別到紀錄與成效的五個階段上。它把那些彆扭的路徑保持可見，而不是假設一切順利：一項已確認但沒有預算的需求，會明確終止於「延後」；考核不合格會先走到主管關於是否再考一次的決定，然後才談得上調整職務；而一個再訓練到期日會回流到年度計劃，令周期性培訓重新進入這條流程，而不是依賴某個人的記憶。
本流程圖涵蓋的內容
本範本包含
- 五條泳道（員工、主管、培訓與人力資源、講師、品質）橫跨五個階段：需求識別、計劃與審批、課程與編排、授課與評估，以及紀錄與成效
- 需求識別：觸發事件連同它的來源一併被記下來（職位變動、績效評估、審核發現或法規變動），其後主管的「能力差距確認成立嗎？」這一判斷，要麼以「無需培訓」結案，要麼把它交給培訓與人力資源記入培訓需求分析
- 計劃與審批：這項需求被加入年度培訓計劃，並走向「預算與脫產時間獲批准了嗎？」這一判斷，其延後分支明確終止於「培訓延至下一周期」，而不是就此消失
- 「有合適的現成課程嗎？」這一判斷：它要麼預留一門既有課程，要麼交給講師泳道一個設計步驟，涵蓋課程內容與考核方式，兩條分支都在「預留課程名額並為學員報名」處重新匯合
- 合格或不合格這一支：講師授課，員工完成能力考核，「考核合格嗎？」把不合格導向主管的「是否同意再考一次？」，它要麼把這個人送回報名以接受再培訓，要麼在能力得到證明之前暫停相關職務
- 紀錄與成效：培訓與人力資源更新培訓紀錄，品質在工作現場驗證成效，「成效是否得到證明？」把仍然存在的差距送回再培訓的判斷。同時訂定一個再訓練到期日與提醒，在到期時回流到年度培訓計劃
何時使用本範本
- 你們正在編寫或重寫品質手冊中的培訓與能力程序，需要用一張圖說明能力是如何獲確定、交付與證明的
- 培訓確實在穩定地開展，卻沒有人能證明它奏效了，而成效檢查需要一名具名負責人和一個在流程中的固定位置，而不是一項可選的後續動作
- 涉及多個職能，而誰批准預算與脫產時間、誰評估能力、誰在紀錄上簽署，都不清楚
- 你們正在設定 LMS 或人力資源系統的工作流程，而流程理應在有人把審批規則與提醒寫進工具之前就已經議定
- 某些職位帶有強制性的再訓練周期，而你們需要一條在資格到期時回到年度計劃的書面路徑
運作方式
把泳道改成你們真實的角色
把員工、主管、培訓與人力資源、講師與品質，換成真正承擔這項工作的職能。規模較小的機構把培訓放在人力資源之下，而主管同時就是評核人；請把這些泳道合併，而不是假裝它們是不同的人。如果培訓由外部機構交付，請保留講師泳道並寫上該機構的名稱。
寫下需求由哪裡來，以及由誰確認
起始節點列出了四個來源：職位變動、績效評估、審核發現與法規變動。刪走在你們這裡不適用的，補上適用的，然後在「能力差距確認成立嗎？」這一判斷上寫明由誰確認這項差距。需求的來源通常決定了限期，因此請把來源記在這份申請上。
在課程存在之前先訂定合格準則
針對每一類培訓，決定「合格」意味著甚麼：一個考試分數、一項由具名評核人簽署的現場觀察工作，或者一段帶教期。把它寫進設計步驟和「考核合格嗎？」這一判斷裡。沒有寫明的準則，紀錄證明的就是出席，而不是能力。
界定培訓紀錄必須包含甚麼
在紀錄步驟上寫明欄位：誰接受了培訓、內容是甚麼及其版本、甚麼時候、由誰授課、能力是如何判斷的，以及結果。決定它存放在哪裡、誰可以更改它，並保留較早的版本，這樣你們就能說明這份紀錄在過去任何一個日期上寫的是甚麼。
給成效驗證一個方法和一段時間間隔
選定品質如何驗證成效（工作現場觀察、上級確認、失誤或不良率、下一次內部審核），以及它在交付之後多久發生。三十至九十日是常見的做法。一次即時進行的檢查告訴你的是這個人通過了考試，而不是行為發生了改變。
訂定再訓練間隔，並指定提醒的負責人
按培訓類型記下間隔，寫明它是由法規還是由內部政策固定下來的，以及在日期臨近時通知誰。本圖中的再訓練分支重新進入年度培訓計劃，因此這個周期性循環留在同一條流程裡面，而不是活在一份試算表裡。
常見問題
培訓流程分為哪幾個階段？
多數培訓流程有六個階段：識別需求並確認能力差距；對培訓作出計劃與審批，包括預算與脫產時間；揀選或設計課程；編排日期與報名；授課並考核；其後記錄結果並驗證它是否奏效。上面這張圖還加上了常被遺漏的第七個要素——再訓練到期日——因為周期性的資格需要一條回到年度計劃的書面路徑，而不是某個人日曆裡的一條提醒。
它與 ISO 9001 的 7.2 條款是甚麼關係？
7.2 條款（能力）要求機構確定影響品質績效的工作所需的能力，在教育、培訓或經驗的基礎上確保人員具備能力，在存在差距時採取措施並評價這些措施的有效性，並保留文件化資訊作為能力的證據。本範本正是圍繞這四項要求成形的，這也是它有一個明確的成效驗證步驟和一個紀錄步驟、而不是止步於授課的原因。單單畫出這條流程本身並不能滿足該條款；作為證據的是保留下來的紀錄和評價的結果。
如何評價培訓的成效？
揀一個與風險相稱的方法，並在時間足以令行為顯現出來之後再去應用它。對照工作任務的現場觀察、上級確認、對失誤或返工率的覆核，或者下一次內部審核，都是可行的。Kirkpatrick 四層次模型是一個常用的框架，把反應、學習、行為與結果區分開來，但沒有任何標準要求使用它。真正重要的是方法事先寫明、有一名負責人，並且一個不利的結果有地方可去——在本圖中，是回到關於是否再考一次的判斷。
有人考核不合格時應當發生甚麼？
請給這次不合格一條明確的路徑，而不是預設令他重上一遍課。在本範本中，考核不合格會走到主管的「是否同意再考一次？」這一判斷，它要麼把這個人送回報名以接受再培訓，要麼在能力得到證明之前暫停相關職務。把這個決定記錄下來與結果本身同樣重要，因為限制一項工作是一個帶成本的營運決定；而在受規管或與安全相關的工作中，究竟是誰批准了繼續從事該項工作，這份紀錄正是這條流程的意義所在。