Organigramme du processus de formation
Un organigramme du processus de formation : identification des besoins, approbation du plan et du budget, sélection des cours, prestation, évaluation des compétences, dossiers et dates de remise à niveau.
Qu'est-ce que le processus organigramme du processus de formation ?
Un processus de formation transforme un écart de compétences en preuve que l'écart a été comblé. Cela commence lorsqu'une personne remarque un besoin, qui provient en pratique de l'un des quatre éléments suivants : un rôle nouveau ou modifié, le cycle d'évaluation, un résultat d'audit ou d'inspection, ou un changement de réglementation ou de norme. Il se termine par deux artefacts, un dossier de formation montrant ce qui a été dispensé et comment la compétence a été jugée, et une vérification que la personne est désormais capable d'effectuer la tâche sur le lieu de travail.
C’est dans l’écart entre ces deux artefacts que la plupart des processus de formation échouent. La participation est facile à enregistrer, de sorte que le dossier de formation devient discrètement une feuille de présence. Personne n'écrit les critères de réussite avant le début du cours, donc l'évaluation qui suit est une question de jugement. L'évaluation de l'efficacité est entièrement ignorée car elle a lieu des semaines plus tard et n'a pas de propriétaire. Chacun de ces problèmes est un problème de documentation plutôt qu'un problème de formation, et chacun est résolu en attribuant à l'étape une voie et un rôle nommé plutôt que de la laisser comme un suivi implicite.
Ce modèle s'étend sur cinq voies : Employé, Gestionnaire, L&D/RH, Formateur et Qualité, et cinq phases depuis l'identification des besoins jusqu'à l'enregistrement et l'efficacité. Cela permet de garder visibles les itinéraires difficiles plutôt que de supposer un chemin heureux : un besoin confirmé sans budget se termine explicitement comme différé, une évaluation échouée donne lieu à une décision du responsable concernant une nouvelle tentative avant que quelqu'un ne soit réaffecté, et une date d'échéance de recyclage est répercutée dans le plan annuel afin que la formation récurrente réintègre le processus au lieu de s'appuyer sur la mémoire de quelqu'un.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Cinq couloirs (Employé, Gestionnaire, L&D/RH, Formateur, Qualité) répartis en cinq phases : Identification des besoins, Planification et approbation, Cours et planification, Livraison et évaluation, et Enregistrement et efficacité.
- Identification du besoin : le déclencheur est enregistré avec sa source (changement de rôle, évaluation, constat d'audit ou changement réglementaire), puis un manager « Lacune de compétence confirmée ? La décision clôture la demande sans formation ou la transmet au département L&D pour qu'il se connecte à l'analyse des besoins en formation.
- Planification et approbation : le besoin est ajouté au plan annuel de formation et passe dans une rubrique « Budget et déblocage approuvés ? décision, dont le branchement différé se termine explicitement par « Formation différée au cycle suivant » plutôt que de disparaître.
- Un « Cours adapté disponible ? » décision qui soit réserve un cours existant, soit confie au couloir des formateurs une étape de conception couvrant le contenu et l'évaluation du cours, les deux branches se rejoignant à « Réserver le cours et inscrire les participants ».
- La branche réussite ou échec : le formateur dispense la séance, le salarié réalise l'évaluation des compétences, et « Évaluation réussie ? achemine un échec vers un responsable « Autre tentative acceptée ? » décision qui soit renvoie la personne à une inscription pour une reconversion, soit restreint ses tâches en attendant ses compétences.
- Dossier et efficacité : L&D met à jour le dossier de formation, la qualité vérifie l'efficacité sur le lieu de travail et "Efficacité **démontrée ?**" renvoie un écart restant à la décision de reconversion. Une date d'échéance et un rappel de remise à niveau sont fixés, alimentant le plan de formation annuel à l'échéance.
Quand utiliser ce modèle
- Rédiger ou réécrire la procédure de formation et de compétence dans un manuel qualité, où vous avez besoin d'un diagramme montrant comment la compétence est déterminée, délivrée et prouvée.
- La formation se déroule de manière fiable, mais personne ne peut prouver qu'elle a fonctionné, et le contrôle d'efficacité nécessite un propriétaire nommé et une place fixe dans le flux plutôt que d'être un suivi facultatif.
- Plusieurs fonctions sont impliquées et on ne sait pas clairement qui approuve le budget et le temps alloué, qui évalue les compétences et qui signe le procès-verbal.
- Configuration d'un workflow LMS ou d'un système RH, où le processus doit être convenu avant que quiconque n'intègre des règles d'approbation et des rappels dans un outil.
- Les rôles comportent des cycles de recyclage obligatoires et vous avez besoin d'un itinéraire documenté pour revenir au plan annuel lorsqu'une qualification arrive à échéance.
Comment cela fonctionne
Renommez les voies selon vos vrais rôles
Remplacez Employé, Gestionnaire, L&D / RH, Formateur et Qualité par les fonctions qui font véritablement ce travail. Dans les petites organisations, la formation et le développement font partie des ressources humaines et le manager est également l'évaluateur ; fusionnez ces voies plutôt que de prétendre qu'il s'agit de personnes distinctes. Si un prestataire externe dispense la formation, conservez la voie du formateur et indiquez-lui le nom du prestataire.
Notez d'où viennent les besoins et qui les confirme
Le nœud de démarrage répertorie quatre sources : changement de rôle, évaluation, résultats d'audit et changement de réglementation. Supprimez ceux qui ne s'appliquent pas et ajoutez ceux qui le font, puis nommez qui confirme l'écart à la case « Écart de compétence confirmé ? » décision. La provenance du besoin fixe généralement la date limite, alors inscrivez la source sur la demande.
Définir le critère de réussite avant que le cours existe
Décidez, pour chaque type de formation, ce que signifie réussir : une note de test, une tâche observée signée par un évaluateur nommé ou une période supervisée. Écrivez-le dans l'étape de conception et dans la case « Évaluation réussie ? » décision. Sans critère énoncé, le dossier témoigne de l'assiduité plutôt que de la compétence.
Définir ce que doit contenir le dossier de formation
Précisez les champs à l'étape d'enregistrement : qui a été formé, sur quel contenu et quelle version de celui-ci, quand, par qui, comment la compétence a été jugée et le résultat. Décidez où il se trouve et qui peut le modifier, et conservez les versions antérieures afin de pouvoir montrer ce que dit l'enregistrement à une date passée.
Donner à la vérification de l'efficacité une méthode et un délai
Choisissez comment la qualité vérifie l'efficacité (observation du lieu de travail, confirmation du superviseur, taux d'erreurs ou de défauts, prochain audit interne) et combien de temps après la livraison cela se produit. Trente à quatre-vingt-dix jours sont courants. Une vérification immédiate vous indique que la personne a réussi un test, et non que son comportement a changé.
Définir des intervalles de rafraîchissement et à qui appartient le rappel
Enregistrez l'intervalle par type de formation, qu'il soit fixé par règlement ou par politique interne, et qui est averti lorsque la date approche. La branche de recyclage de ce graphique réintègre le plan de formation annuel, de sorte que le cycle récurrent reste à l'intérieur du même processus plutôt que de vivre dans une feuille de calcul.
Questions fréquentes
Quelles sont les étapes d’un processus de formation ?
La plupart des processus de formation en comportent six : identifier le besoin et confirmer le déficit de compétences, planifier et approuver la formation, y compris le budget et le temps alloué, sélectionner ou concevoir le cours, planifier et s'inscrire, dispenser et évaluer, puis enregistrer le résultat et vérifier qu'il a fonctionné. Le tableau ci-dessus ajoute un septième élément qui est souvent laissé de côté, la date d'échéance du recyclage, car les qualifications récurrentes nécessitent un retour documenté dans le plan annuel plutôt qu'un rappel dans le calendrier de quelqu'un.
Quel est le rapport avec la clause 7.2 de la norme ISO 9001 ?
La clause 7.2 (Compétence) demande à une organisation de déterminer la compétence nécessaire pour un travail affectant la performance de qualité, de s'assurer que les personnes sont compétentes sur la base de l'éducation, de la formation ou de l'expérience, de prendre des mesures en cas d'écart et d'évaluer l'efficacité de cette action, et de conserver des informations documentées comme preuve de compétence. Ce modèle est conçu autour de ces quatre exigences, c'est pourquoi il comporte une étape explicite de vérification de l'efficacité et une étape d'enregistrement plutôt que de se terminer à la livraison. Dessiner le processus ne satisfait pas à lui seul à la clause ; les dossiers conservés et les résultats de l’évaluation constituent la preuve.
Comment évaluez-vous l’efficacité de la formation ?
Choisissez une méthode proportionnée au risque et appliquez-la après suffisamment de temps pour que le comportement se manifeste. L'observation du lieu de travail par rapport à la tâche, la confirmation du superviseur, un examen des taux d'erreur ou de reprise, ou le prochain audit interne, tout fonctionne. Le modèle Kirkpatrick constitue un cadre commun pour cela, distinguant réaction, apprentissage, comportement et résultats, mais aucune norme ne l’exige. Ce qui compte, c'est que la méthode soit indiquée à l'avance, qu'elle ait un propriétaire et qu'un résultat négatif renvoie quelque part, dans ce tableau, à la décision concernant une nouvelle tentative.
Que doit-il se passer lorsqu’une personne échoue à l’évaluation ?
Donnez à l'échec un itinéraire explicite plutôt que de répéter le cours par défaut. Dans ce modèle, un échec d'évaluation est suivi d'une décision du gestionnaire, « Nouvelle tentative acceptée ? », qui soit renvoie la personne vers une réinscription pour une reconversion, soit restreint les tâches concernées jusqu'à ce que la compétence soit démontrée. L'enregistrement de cette décision compte autant que le résultat, car restreindre une tâche est une décision commerciale qui a un coût, et dans le cadre d'un travail réglementé ou lié à la sécurité, l'enregistrement de qui a autorisé la poursuite de l'exécution est le but du processus.