Sådan laver du en onboarding-proces for medarbejdere
Sådan designer du en onboarding-proces for medarbejdere: planlæg baglæns fra første arbejdsdag, læg leveringstiderne dér hvor de hører hjemme, navngiv ejeren af hvert klargøringstrin, og slut ved prøvetidsbeslutningen.
En onboarding-proces løber fra accepteret tilbud til bekræftet ansættelse, og den virker, når leveringstiderne i preboarding planlægges baglæns fra første arbejdsdag i stedet for at blive sat i gang på den.
Kort fortalt
- Planlæg baglæns fra startdatoen: det er i preboarding, leveringstiderne ligger.
- Én ejer af hele forløbet, typisk HR, adskilt fra ejerne af de enkelte baner.
- Klargøringen afhænger af screeningen; tegn afhængigheden i stedet for at antage den.
- Hav en reserveløsning for udstyr og adgange: det er reserveløsningen, der bliver brugt.
- Slut ved prøvetidsbeslutningen, ikke ved første arbejdsdag.
Onboarding er fire processer med én deadline
Onboarding fejler på en bestemt og gentagelig måde: alle udfører deres del korrekt, og den nye medarbejder sidder alligevel den første formiddag uden computer. Det sker, fordi onboarding ikke er én proces. HR kører kontrakter og screening, IT bestiller hardware og opretter konti, facility klargør en plads og adgangskort, og den ansættende leder sætter forventninger: fire arbejdsstrømme, der skal mødes på én dato, uden at nogen ejer selve mødet.
Konsekvensen for designet er, at processen skal bygges baglæns. En computer bestilt på startdatoen ankommer i uge tre, så bestillingstrinnet hører hjemme før startdatoen med præcis den leveringstid, jeres leverandør reelt har. Tildeling af adgange afhænger af udfaldet af screeningen, som afhænger af, at kandidaten returnerer sine dokumenter. Hver eneste af de afhængigheder er en dato-forskydning, og det er stort set hele arbejdet at skrive forskydningerne ned.
Eksemplet herunder er et tværgående onboarding-flow fordelt på fire ejere og seks faser. Det beholder to grene, som de fleste onboarding-dokumenter udelader: et flaget baggrundstjek, der ledes videre til en undtagelsesbeslutning hos den ansættende leder, og en vej for udstyr, der ikke er klar, hvor et lånesæt udleveres i stedet for at blokere første arbejdsdag.
Onboarding fordelt på fire ejere
Fra accepteret tilbud til beslutningen efter 90 dage. Hold øje med, hvor afhængighederne mellem banerne reelt bider.
Datoen, der styrer alt det andet
Kontrakten er sendt, og startdatoen er bekræftet. Alle efterfølgende forskydninger (bestil udstyr, opret konti, klargør en plads) måles fra den, så det trin, der sender datoen videre til IT og facility, er det med størst effekt i hele processen.
Screeningen låser klargøringen
Et baggrundstjek med en undtagelsesvej til den ansættende leder. Afhængigheden betyder noget: IT kan ofte ikke oprette noget, før screeningen er ren, så et langsomt tjek æder stille og roligt leveringstiden på hardware, uden at nogen opdager det før første arbejdsdag.
Tre afdelinger, én formiddag
Bestil computer og telefon, opret konti og tildel adgange, klargør arbejdsplads og adgangskort, med en beslutning om, hvorvidt udstyret er klar, der udløser et midlertidigt lånesæt. Design reserveløsningen bevidst: uden den er svaret på "ikke klar" en undskyldning.
Første dag og den første uge
Velkomst og introduktion, udlevering af udstyr med adgange verificeret på stedet, underskrift på politikker og it-regler, buddy og forventningsafstemning. Netop det at verificere adgangene foran den nye medarbejder frem for at antage dem gør tjeklisten til en kontrol.
Afslut ved prøvetidsbeslutningen
Opfølgninger efter 30 og 60 dage og derefter en beslutning efter 90 dage, der enten bekræfter fastansættelsen eller forlænger prøvetiden med en støtteplan. Onboarding-processer, der slutter på første arbejdsdag, har ingen måde at fortælle, om de virkede.
Sådan fungerer det
Udpeg én ejer af hele forløbet
Fire afdelinger ejer hver deres trin, og ingen ejer datoen. Udpeg én ansvarlig, typisk HR, for at den nye medarbejder kan arbejde fra første dag, og giv vedkommende mandat til at rykke de andre baner. Uden den rolle bliver en flyttet startdato meldt ud af den, der lige husker det.
Regn baglæns fra startdatoen
Skriv hvert preboarding-trin som en forskydning: kontrakt ved minus 14 dage, hardware bestilt ved minus 10, konti oprettet ved minus 2. Brug de leveringstider, jeres leverandører reelt oplyser, ikke dem der står i politikken, og skriv forskydningen i trinnets kommentarfelt, så diagrammet også fungerer som tidsplan.
Tegn afhængigheden af screeningen eksplicit
Kan klargøringen ikke starte, før tjekkene er rene, er det en seriel afhængighed, der æder af jeres leveringstid. Beslut, om noget kan køre parallelt, bestilling af hardware kan det ofte, og tegn undtagelsesvejen for et flaget tjek med en navngiven beslutningstager.
Nævn systemerne ved navn
"Opret konti og tildel adgange" kan ikke udføres som det står. Del det op i de systemer, en ny medarbejder skal bruge på første dag, i den rækkefølge de skal bruges, og notér hvem der anmoder, og hvem der tildeler hver enkelt. Netop den ændring fjerner de fleste opklarende spørgsmål på dag ét.
Design reserveløsningen for forsinket udstyr
Hardware bliver af og til forsinket, så beslut på forhånd, hvad der så sker: et lånesæt, en fælles maskine, en udskudt start. En tegnet reserveløsning er en beslutning, der træffes én gang; en utegnet er en beslutning, der træffes under pres den pågældende morgen.
Forlæng til prøvetidsbeslutningen, og evaluer den
Tilføj tjekpunkterne efter 30, 60 og 90 dage og en reel beslutning til sidst. Spørg derefter hver ny medarbejder, hvad der manglede i den første uge, og opdater diagrammet: onboarding forældes hurtigere end de fleste processer, fordi værktøjer og adgangskrav ændrer sig hele tiden.
Faldgruber du skal undgå
At starte processen på første arbejdsdag
Alt med en leveringstid ligger før startdatoen. En proces, der begynder på startdatoen, er allerede tre uger bagud på hardware.
Fire tjeklister, ingen ejer
Hver afdelings liste kan være helt afkrydset, mens det samlede resultat fejler. Nogen skal eje selve sammenløbet.
Adgange tildelt, men aldrig verificeret
Klargøring, der ikke bekræftes foran den nye medarbejder, giver en første dag brugt på at oprette supportsager.
At slutte ved velkomstmødet
Uden opfølgninger og en prøvetidsbeslutning findes der ingen tilbagemelding, og processen kan ikke fortælle jer, at den er i stykker.
Lav jeres egen onboarding-proces
Åbn onboarding-eksemplet som jeres eget diagram, omdøb banerne, og sæt de forskydninger ind, som jeres leverandører reelt oplyser.
Relaterede guides
Ofte stillede spørgsmål
Hvilke faser består en onboarding-proces af?
Fem i de fleste organisationer: preboarding (kontrakt, screening, bestilling af udstyr, oprettelse af konti), første dag (velkomst, arbejdsplads, adgange, underskrift på politikker), den første uge (teamintroduktion, forventninger, oplæringsplan), de første 30 til 60 dage (planlagte opfølgninger) og en prøvetidsvurdering, der formelt bekræfter ansættelsen. Eksemplet ovenfor deler preboarding i Tilbud og kontrakt samt Screening, fordi det er udfaldet af screeningen, der frigiver IT og facility.
Hvor lang tid før startdatoen skal onboarding gå i gang?
Så snart tilbuddet er accepteret, og den præcise varsel sættes af jeres langsomste afhængighed: som regel hardware, nogle gange baggrundstjek eller adgangskort. Spørg IT, hvad de faktisk oplyser, frem for hvad politikken siger, og læg bestillingstrinnet så langt før startdatoen. Organisationer, der måler på det, bliver rutinemæssigt overraskede: afstanden mellem politikkens leveringstid og den virkelige er dér, de fleste fejl på første dag opstår.
Hvem ejer onboarding-processen?
HR ejer typisk processen og de formelle trin, mens den ansættende leder ejer resultatet: forventninger, oplæring og prøvetidsbeslutningen. IT og facility ejer deres egne klargøringstrin, men er sjældent ansvarlige for den samlede dato. Netop den opdeling er grunden til, at én navngiven ejer af hele forløbet betyder noget: nogen skal opdage, når en startdato flytter sig, og sætte de fire arbejdsstrømme i gang igen.
Hvordan måler jeg, om onboarding virker?
Tre mål dækker det meste: andelen af nye medarbejdere, der har fulde adgange på første dag, tiden til første reelle bidrag vurderet af lederen, og fastholdelsen gennem prøvetiden. Hent det første tal fra IT frem for fra medarbejderen selv, og spørg den nye medarbejder i uge to, hvad der manglede: der svarer de præcist, mens de et halvt år senere svarer diplomatisk.
