如何制作招聘流程图
如何画一张能预测招聘周期的招聘流程图：在任何面试开始之前就已经关闭的两道关卡、重新开放的回路，以及每一条淘汰路径都该有的收尾。
招聘流程图画的是一个岗位空缺一路走到录用被接受；只有当它同时承载那些往回走的路径——重新发布的广告、再面一轮、被拒绝的录用方案——它才真正值回工夫。
简而言之
- 漏斗数的是人；流程图承载的是那些把工作送回去的路径。
- 决定招聘周期的那两个判断，都发生在任何人被面试之前。
- 原封不动地重发同一个岗位，只会得到同一份候选名单；把必须改变的东西写在回路上。
- 一位被淘汰的申请者是一个带着工作量的终点，所以要给它一个终止形状。
- 召集面试小组本身就是一项工作，而且每来一位候选人就要重来一次。
漏斗画不出一位拒绝录用的候选人
招聘几乎总是被画成漏斗：从投递者到最终入职，五条逐层收窄的色带。那是一种报表形状，它只能表达一件事——还剩多少人。它没有任何记号可以表示一份谁都不满意的候选名单、一个被拒绝的录用方案，或者一个连续三周凑不出一小时的面试小组。而恰恰是这些事件决定了招聘周期，于是这张标准图偏偏略去了读者打开它想看的那一部分。
淘汰一位申请者是一个终点；否决一份候选名单是一个回路。多数招聘图把两者都画成一条标着否的连线，于是掩盖了这样一件事：前者的代价是一封通知信，后者的代价是把发布广告之后的一切重做一遍。这条回路还必须说清楚它落在哪里——回到人才寻访，还是回到面试小组——因为那是两种不同的超期，负责人也不同。把所有的否都引向同一处的图，等于抹平了慢和卡住之间的区别。
下面这张图把一个岗位空缺一路走到录用被接受，横跨五条泳道，其中“候选人”和“面试小组”都是各自独立的负责方。它有四条路径指向后方。两个真正左右结果的判断——“编制是否获批？”和“候选名单是否获认可？”——都在第一场面试之前就已经落定，这正是为什么一张从面试轮次开始画的图，对招聘周期解释不了任何事情。
四条回路，一个被接受的录用
究竟是哪道关卡在拖住这个岗位？五条负责方泳道，从识别出岗位空缺一路走到确定入职日期，四条路径向后回流。
一个有编制的岗位，或一个终点
岗位定义占三行，然后是“编制是否获批？”：“未批准”在“岗位暂缓”处就已经是终点，只有“批准”才走到“发布招聘广告并寻访候选人”。面试小组据以打分的成功画像和职级薪酬区间，都在任何内容发布之前就已固定。
拒绝是工作，不是一条线
广告带来“提交申请”——候选人自己的那一行，在他们自己的泳道里——随后是对照图表开头那套标准的筛选。“是否满足必备条件？”的两个答案里目前只画出了“否”，落在“申请未通过”上：这封信总得有人写。
并非每个否都退回广告
“候选名单是否获认可？”把“重新开放”送回“发布招聘广告并寻访候选人”；三行之后，“面试小组是否建议录用？”的否只退到候选名单。再面下一位要搭进一周的约时间，重发广告则要两周。
录用环节才是丢人的地方
剩下两条回流都从录用离开。“高于区间”把方案退回“依据薪酬区间准备录用方案”——例外有据可查是几天，需要重新评薪则是几周。“拒绝”退回“候选名单是否获认可？”，去看第二个名字。四条向后的路径，漏斗一条也画不出。
运作方式
先写标准，再写阶段
阶段很容易列，也说明不了什么。请从必备条件和面试小组要用的评分表开始，因为简历筛选、候选名单那道关卡和面试小组的推荐，本来就是同一套标准在三个深度上的应用。谁都打不出分的标准，会把这三道关卡统统变成个人意见。
弄清每一个否究竟做了什么
把流程里每一次拒绝都走一遍，判定它的去向：一个终点、退回人才寻访、退回候选名单，还是重新定价。被淘汰的申请者到此为止；被否决的候选名单要重新发布广告；被拒绝的录用方案通常转向名单上的第二个人。这三者的时间代价差别极大。
把阶段写成行，再给回流编号
每一行就是一个方框，“连线至”列填的是它通向的那些行号——所以一条往回走的路径，无非就是一个更小的数字，第 11 行指向第 6 行。把每道关卡的“形状”设为“决策”，并按与行号相同的顺序在“连线文字”里列出答案，让“批准”和“未批准”各自落在正确的那支箭头上。
为每道关卡指定泳道
在“垂直泳道”列里填上真正采取行动的那一方：用人经理、人力资源、财务、候选人、面试小组。然后对照这些泳道把判断重读一遍——财务把守资金关卡，用人经理把守候选名单，面试小组给出推荐。没有任何一条泳道能独自把一个岗位往前推。
用形状为两条淘汰路径收尾
凡是流程真正停下来的地方——一份不满足必备条件的申请、一个从未获得编制的岗位——“形状”都应该填“拒绝”，而被接受的录用则填“成功”。一个终止形状把话挑明了：必须有人给候选人写信，而这正是最经常无人认领的那部分工作。
把每条回路对着入职日期定价
拿最近几次招聘的真实数据，把重新开放回路和录用回路各自的实际耗时写进这两个判断的备注里。然后把这两个数字放到岗位需要到岗的日期上去比：如果连一次重新开放都装不下，用人经理就得在广告发出之前、而不是在广告空手而归之后，在入职日期和必备条件之间做出取舍。
应避免的错误
画了个漏斗，就管它叫流程
逐层收窄的色带报的是数量。它画不出重新发布的广告、重复的面试轮次或被拒绝的录用方案，于是这张图和看板说的完全一致，却对延误一句也解释不了。
什么都没改就重新开放
一条没有附带任何改变的重新开放回路——薪酬区间、必备条件、招聘渠道或广告文案——两周之后会还给你同一份候选名单。把必须改变的东西写在这条分支上，让重新开放成为一个决定，而不是一次重复。
以为只有用人方会说不
候选人在每个阶段都会退出，而代价最高的是在录用环节。一张没有候选人退出路径的图，等于宣称流程只在用人方说停的时候才结束，于是每一次补救都只能临场发挥。
两道审批挤进一个方框
为岗位拨款和为岗位定价是两个决定，负责人也不同——财务管前者，用人经理管后者——把它们合成一个方框，就看不出究竟是哪一个在拖住这个岗位。
制作你们的招聘流程图
把示例作为你们自己的图表打开，把你们的必备条件填到关卡上，再用最近几次招聘去测算每一条回路的耗时。
相关指南
常见问题
招聘流程包含哪些阶段？
五个，而一张有用的图会给它们非常不均等的分量。岗位定义——成功画像、职级、已获批的编制——在很大程度上就已经决定了结果。人才寻访负责发布与吸引。简历筛选与候选名单负责应用必备条件，并把守那道决定岗位是继续还是重新开放的关卡。面试与测评产出面试小组的推荐。录用环节负责定价、核验并发出。五个阶段里有三个可以把工作送回去，而这正是漏斗画法表达不了的东西。
流程图里怎么表示被淘汰的候选人？
用一个终止形状，而不是一条走到一半的箭头。一份不满足必备条件的申请，结束在它自己的结束形状上——在示例里就是一行“形状”为“拒绝”、写着“申请未通过”的方框——因为总得有人给这位候选人写信，那是带着服务时限的真实工作量。从未拿到拨款的岗位同理：它结束在“岗位暂缓”，那是一个带复审日期的终点，而不是一次失败。只是戛然而止的线条，会让读者去猜由谁来收尾。
候选人拒绝录用之后会怎样？
路径退回候选名单，而不是退回招聘广告——在示例里，“拒绝”从“是否接受录用？”离开，回到“候选名单是否获认可？”，在那里考虑下一个名字。这条路走不走得通，取决于这份名单有多旧：六周前的第二人选通常已经接受了别处的机会，所以候选名单是有保质期的存货，而不是随时可取的储备。先把路径画出来，再定一个日期：过了这个日期它就作废，岗位改为重新开放。
招聘流程由谁负责，人力资源还是用人经理？
人力资源或招聘团队负责流程本身、合规环节和候选人体验；用人经理负责那些判断——画像、候选名单和推荐；财务负责编制这道关卡。之所以值得把这个切分写下来，正是因为那些向后走的路径：重新开放广告，是把人力资源的工夫花在用人经理做出的决定上；而高于区间的录用方案会退回“依据薪酬区间准备录用方案”，在财务设定的上限之下重新定价。请指名谁有权走这几条路径。
招聘在哪里结束，员工入职从哪里开始？
在本例中，候选人接受录用、约定的核查全部完成，招聘即告结束。人力资源把确认的入职日期、岗位、直属经理和所需材料移交给入职负责人。被拒绝的候选人和被谢绝的录用要留在招聘路径上，不要把它们送进入职流程。
