如何制作招聘流程图
如何画一张能预测招聘周期的招聘流程图：在任何面试开始之前就已经关闭的两道关卡、重新开放的回路，以及每一条淘汰路径都该有的收尾。
运作方式
先写标准，再写阶段
阶段很容易列，也说明不了什么。请从必备条件和面试小组要用的评分表开始，因为简历筛选、候选名单那道关卡和面试小组的推荐，本来就是同一套标准在三个深度上的应用。谁都打不出分的标准，会把这三道关卡统统变成个人意见。
弄清每一个否究竟做了什么
把流程里每一次拒绝都走一遍，判定它的去向：一个终点、退回人才寻访、退回候选名单，还是重新定价。被淘汰的申请者到此为止；被否决的候选名单要重新发布广告；被拒绝的录用方案通常转向名单上的第二个人。这三者的时间代价差别极大。
把阶段写成行，再给回流编号
每一行就是一个方框，“连线至”列填的是它通向的那些行号——所以一条往回走的路径，无非就是一个更小的数字，第 11 行指向第 6 行。把每道关卡的“形状”设为“决策”，并按与行号相同的顺序在“连线文字”里列出答案，让“批准”和“未批准”各自落在正确的那支箭头上。
为每道关卡指定泳道
在“垂直泳道”列里填上真正采取行动的那一方：用人经理、人力资源、财务、候选人、面试小组。然后对照这些泳道把判断重读一遍——财务把守资金关卡，用人经理把守候选名单，面试小组给出推荐。没有任何一条泳道能独自把一个岗位往前推。
用形状为两条淘汰路径收尾
凡是流程真正停下来的地方——一份不满足必备条件的申请、一个从未获得编制的岗位——“形状”都应该填“拒绝”，而被接受的录用则填“成功”。一个终止形状把话挑明了：必须有人给候选人写信，而这正是最经常无人认领的那部分工作。
把每条回路对着入职日期定价
拿最近几次招聘的真实数据，把重新开放回路和录用回路各自的实际耗时写进这两个判断的备注里。然后把这两个数字放到岗位需要到岗的日期上去比：如果连一次重新开放都装不下，用人经理就得在广告发出之前、而不是在广告空手而归之后，在入职日期和必备条件之间做出取舍。
常见问题
招聘流程包含哪些阶段？
五个，而一张有用的图会给它们非常不均等的分量。岗位定义——成功画像、职级、已获批的编制——在很大程度上就已经决定了结果。人才寻访负责发布与吸引。简历筛选与候选名单负责应用必备条件，并把守那道决定岗位是继续还是重新开放的关卡。面试与测评产出面试小组的推荐。录用环节负责定价、核验并发出。五个阶段里有三个可以把工作送回去，而这正是漏斗画法表达不了的东西。
流程图里怎么表示被淘汰的候选人？
用一个终止形状，而不是一条走到一半的箭头。一份不满足必备条件的申请，结束在它自己的结束形状上——在示例里就是一行“形状”为“拒绝”、写着“申请未通过”的方框——因为总得有人给这位候选人写信，那是带着服务时限的真实工作量。从未拿到拨款的岗位同理：它结束在“岗位暂缓”，那是一个带复审日期的终点，而不是一次失败。只是戛然而止的线条，会让读者去猜由谁来收尾。
候选人拒绝录用之后会怎样？
路径退回候选名单，而不是退回招聘广告——在示例里，“拒绝”从“是否接受录用？”离开，回到“候选名单是否获认可？”，在那里考虑下一个名字。这条路走不走得通，取决于这份名单有多旧：六周前的第二人选通常已经接受了别处的机会，所以候选名单是有保质期的存货，而不是随时可取的储备。先把路径画出来，再定一个日期：过了这个日期它就作废，岗位改为重新开放。
招聘流程由谁负责，人力资源还是用人经理？
人力资源或招聘团队负责流程本身、合规环节和候选人体验；用人经理负责那些判断——画像、候选名单和推荐；财务负责编制这道关卡。之所以值得把这个切分写下来，正是因为那些向后走的路径：重新开放广告，是把人力资源的工夫花在用人经理做出的决定上；而高于区间的录用方案会退回“依据薪酬区间准备录用方案”，在财务设定的上限之下重新定价。请指名谁有权走这几条路径。