从需求到供应商评估的采购流程图 — Excel

简而言之

• 五条泳道（需求部门、采购、财务、供应商与法务）横跨七个阶段：需求与规格、资金与策略、通往市场的路径、招标与评标、授标与合同、订单与交付，以及绩效评估
• 需求部门泳道中的自制或外购判断，其中自制分支明确终止于以内部资源满足需求，而不是从图上淡出
• 预算审批作为财务掌握的一道关口，位于任何事情走向市场之前，其否决分支终止于申请被否决或延后，而不是无声地绕回去

源数据表: 从需求到供应商评估的采购流程图

在 Excel 中每行记录一个步骤，并填写唯一编号、说明、下一步和负责人。 采购流程涵盖的，是从意识到组织需要一件自己无法生产的东西，到拥有一家已签约、正在交付并接受衡量的供应商之间的全部环节。它比开一张采购订单要宽得多；订单只是靠近末端的一个步骤。真正决定组织实际付出多少、承担多大风险的那些判断，发生得早得多：在规格里，在自制还是外购的判断里，以及在调用既有协议与开展竞争性招标之间的取舍里。

将说明映射到 Box text，将目标映射到 Line to，将分支名称映射到 Line text，将负责人映射到 Vertical lane。 大多数采购问题出在两个地方。第一个是规格。一份围绕某一家供应商的产品写出来的需求，在标书发出之前就已经把授标定下来了，而且通常只会收到一份符合要求的投标。第二个是通往市场的路径。每个组织都有一条快速通道，专供已被框架协议或长期合同覆盖的支出使用，而这条通道本身是正当的——直到它悄悄变成默认路径，非竞争性授标不再需要说明理由、不再核价，也不再限定期限。这两件事在流程图上都看得见，而在成文的政策里则从来看不见。 对照数据表检查图中的所有分支和责任人。 另请参阅 /zh/guides/如何整理-excel-流程图数据.

运作方式

1. 把泳道改成你们实际拥有的角色

   在 Excel 中每行记录一个步骤，并填写唯一编号、说明、下一步和负责人。 用你们真实的职能替换需求部门、采购、财务、供应商与法务。较小的组织没有独立的采购团队，那就把这条泳道并入财务，但保留各个步骤。按决策者而不是按人来划分泳道，这样有人换了岗位，图也依然成立。

2. 设定驱动通往市场路径的金额门槛

   将说明映射到 Box text，将目标映射到 Line to，将分支名称映射到 Line text，将负责人映射到 Vertical lane。 已有合格供应商吗？与单一来源是否说得通？这两个判断，就是你们规则的所在。把金额区间写下来：低于哪个数额一份报价就够、从哪里开始要三份报价、到哪里完整招标成为强制。写明币种，并写明门槛是按单笔订单算还是按每家供应商每年算——否则订单就会被拆开，好让它们留在门槛以下。

3. 定义一份单一来源理由必须包含什么

   分享前，沿着正常路径、拒绝路径和回环逐一检查图表。 为记录单一来源理由这一步指定字段：为什么没有别的供应商能满足这项需求、你们做了什么去验证这一点、金额、期限，以及由谁批准。给每一份理由一个到期日，并在续约时重新检验一次——非竞争性授标是审核员第一个会调出来看的东西。

应避免的错误

• 缺少连接

  只有明确每一步的目标，并为每个决策结果命名，任务清单才会成为流程图。 你们正在编写或更新采购政策，而步骤与交接理应在有人开始起草文字之前就已经议定

常见问题

可以使用自己的 Excel 文件吗？

可以。将列映射到 QueryChart 工作表编辑器，调整行后再次核对目标位置。 识别需求并写出规格；决定自制还是外购；确认资金；议定寻源策略；选择通往市场的路径，或者调用既有协议，或者开展竞争性招标；发出询价或招标文件，并对照公布的标准评审投标；选定供应商并谈判；审查并签署合同；开出采购订单；接收交付并对照规格验收；最后评估供应商绩效，并决定续约还是重新招标。各家组织之间的差别，主要在于每一步有多正式，以及从多大金额起变成强制。

采购管理与采买有什么区别？

交易的那一端——开出订单、收货、支付发票——是采买。采购管理是围绕它的整个循环，包括规格、市场分析、竞争还是调用框架的判断、评标、谈判与合同管理。在本图中，从识别业务需求到审查并签署合同都属于采购管理，而从开出采购订单往后，就由采买、也就是采购到付款接手。

什么情况下单一来源授标是可以接受的？

当只有一家供应商真正能满足这项需求时，例如专有技术、兼容性约束或者真实的紧急情况，并且理由是在授标之前记录下来的，而不是事后补出来的。检验的办法是看这项约束是真实存在，还是由你们自己的规格制造出来的——因为一份围绕某一款产品写出来的需求，会自己造出自己的单一来源。本模板给这份理由一条独立记录，让原因、金额、期限与批准人集中在一个地方；它还应当带一个到期日，好让它被重新检验，而不是被习惯性地续下去。