銷售審批流程圖（交易審核台與非標準條款）
銷售審批流程圖範本：交易審核台初篩、標準條款自動批准、按例外類型路由、審批設有上限分級、附條件批准、返工循環與審批留痕。
甚麼是銷售審批流程圖（交易審核台與非標準條款）流程
銷售審批處理的是不落在價目表之內的交易。觸發點是銷售代表需要標準報價給不到的東西：低於底線的折扣、九十日付款期、度身訂造的服務水平，或者合約範本沒有涵蓋的彌償條款。下面這張圖跟隨一筆這樣的交易行完全程：提交及其理由、一個把不用任何人過目的交易與需要多人參與的交易分開的初篩步驟、逐項列出的每一個非標準要素、由掌握該類例外的人審閱、在價值所要求的層級作出的審批決定，以及最終鎖定進報價單並記錄下來的已批准條款，令一年之後仍能核對當初批准的與最終發出的是否一致。
這裡審批的是條款，不是交易本身的達成，也不是合約的簽署。一切把商機推進到報價這一步的工作——需求探詢、業務論證與預測——都屬於銷售管道與商機管理流程；這張圖由銷售代表清楚客戶要求甚麼開始。在另一端，它止步於發出報價單，因為已定案合約要走的授權階梯、會簽與登記入冊屬於合約審批流程，這張圖是將工作交接過去，而不是重複它。它亦比折扣審批更闊：折扣審批只是一個按毛利定價的單變數階梯。在這裡，折扣只是與付款條件、法律措辭並列的三類例外之一，這樣畫的意義正正在於令它們彼此權衡取捨。由於這裡批准的條款會成為會計核算的輸入，請把這張圖當作起點，按你們自己的授權矩陣、收入政策與財務覆核去調整它，而不是當作一項只因為被畫出來才存在的管控。
四個判斷撐起整個流程。「價格與條款是否標準？」決定了圖上餘下部分要做多少工作，它被放在交易審核台泳道，因為標準的定義歸審核台所有，而不是歸提出例外請求的銷售代表所有。「屬於哪類例外？」把交易分派給真正能夠判斷它的人：折扣幅度對照毛利下限交給銷售主管，付款條件與服務水平交給財務，非標準措辭交給法務。「是否超出審批上限？」把主管可以簽核的和必須由高層簽核的區分開，它被放在審核台而不是任何一位審批人手上，確保沒有人為自己的權限評分。「批准之後條款有否變動？」是大部分審批流程圖都會漏掉、而在實踐中最常出問題的判斷：它把簽署之後又變動的交易送返循環，而不是直接送去報價，這正正是一份真正的審批紀錄與一個橡皮圖章之間的分別。
本流程圖涵蓋的內容
本範本包含
- 六條泳道（銷售代表、交易審核台、銷售主管、財務、法務與高層審批人）橫跨六個階段：提交、初篩、路由、審批、鎖定與發出，以及紀錄與檢討
- 在任何審批人介入之前先運行的初篩關口：「申請是否完整到可以審閱？」把細節不足的申請退回，「價格與條款是否標準？」則把落在價目表以內的一切直接送去「在標準區間內自動批准」
- 「屬於哪類例外？」是一個三向分派，而不是一條隊列：折扣幅度交給銷售主管，付款條件與服務水平交給財務，非標準措辭交給法務，三條支路最終都匯入「匯總審批文件包」
- 一個與審批本身分開作出的層級判斷，確保沒有人為自己的權限評分：「是否超出審批上限？」要麼把交易交給「銷售主管是否批准該例外？」，要麼先向高層審批人簡報風險
- 高層判斷「批准、附加條件，還是駁回？」有三種結果：條件在任何報價發出之前就寫入批准文件，駁回則是一個有紀錄的終點，而不是一筆靜靜冷卻的交易
- 大部分審批流程圖都會漏掉的再審批檢查：「批准之後條款有否變動？」會把簽署之後又變動的交易退回「與客戶重新擬定交易」，因此只有未變動的條款才能到達「把審批留痕記在這筆交易上」
何時使用本範本
- 你們正在組建交易審核台，希望先把審批路徑落實在紙面上達成共識，再由任何人把它搭進 CPQ 或 CRM 的審批流程
- 審批是你們銷售週期中最慢的一環，卻分不清延誤究竟出在初篩、路由，還是卡在某一位超出負荷的審批人身上
- 已簽署的交易不斷出現在無人記得批准過的條款上，再審批與條款鎖定這兩步需要寫清楚並有人負責
- 財務與法務被拉進了本來不應到達他們手上的交易，標準區間與例外清單需要寫下來
- 審計人員或一項新的收入政策要求你們說明誰有權批准哪些讓步，以及這項決定記錄在哪裡
運作方式
把泳道改成你們的角色
用你們機構中真正存在的角色取代銷售代表、交易審核台、銷售主管、財務、法務與高層審批人。不少機構根本沒有交易審核台，這部分工作落在銷售營運或財務業務夥伴身上；請把那條泳道合併，而不要畫一次交接給一個無人擔任的職能。
寫清楚甚麼算標準交易
標準區間是第一個初篩判斷存在的全部意義，所以要把它定義清楚：折扣區間、付款條件、合約範本，以及銷售代表毋須請示就可以報出的服務水平。凡是你們無法用一句話講清楚的內容，都會每星期被爭論一次，自動批准這條分支也就撐不住。
定死路由上的例外分類
把「折扣」「條款或 SLA」「法律條款」換成你們的交易真正會遇到的例外類型：度身訂造的服務水平、非標準計費結構、特殊的保安承諾、不常見的貨幣。每一類都需要一位具名的審閱人，因為一項有兩個負責人的例外會同時等兩個人處理，亦即同時被兩個人都忽略。
設定審批上限及其計算基礎
圖中的層級界線只是佔位數字，應換成你們自己的數值。要明確這個數字量度的究竟是甚麼：合約總值、年度價值，還是承受風險的毛利。全期價值才是老實的基礎，而只報年度數字，正是交易慣常被批在低一個層級的原因。
決定「附條件批准」到底是甚麼意思
條件只有在有人核實的情況下才值得附加。要議定由誰把它們寫進批准文件、銷售代表在哪裡能看到它們，以及客戶不接受某項條件時該怎麼辦。如果一項條件無法帶入報價單或訂單文件，它就只是一個願望，審批人應該駁回，而不是附加它。
定下變更後再審批的規則
明確寫出哪些變更會令一份批准作廢：減價、期限變長或變短、付款條件不同、換了產品，或者簽約主體變了。然後說清楚這對時間意味着甚麼，因為一筆要在季度最後一日重新走一遍流程的交易，正是最有可能把這一步整個跳過的那筆交易。
拿三筆已成交的交易對照走一遍
取一筆標準交易、一筆打了折扣的交易，以及一筆去到高層那一層的交易，把每一筆都對照它們實際留下的紀錄，在圖上走一遍。凡是大家口頭描述卻沒有畫出來的步驟，以及畫出來卻沒有人真正執行的步驟，都是發布這份流程之前值得修正的發現。
常見問題
銷售審批流程包含哪些步驟？
銷售代表提交交易，附上定價、條款與理由。交易審核台核對申請是否完整，不完整就退回，然後把它與標準條款對照：落在標準區間內的一切自動批准，直接進入報價。非標準交易會把每一項例外列出並分派給相應的負責人：折扣幅度對照毛利下限交給銷售主管，付款條件與服務水平交給財務，非標準措辭交給法務。審核台匯總審批文件包，價值決定層級：限額以內由銷售主管批准或退回返工，超出限額則簡報高層，由其批准、附加條件或駁回。在任何東西發出之前，都會核查交易在簽署後是否有變動，記錄條件，把已批准的條款鎖定進報價單，審批留痕與例外報告最終閉合這個循環。
銷售審批與折扣審批有甚麼分別？
折扣審批只處理一個變數：一項對照毛利下限量度的價格讓步，隨折扣幅度加深沿分級階梯逐級上報。銷售審批是非標準交易要通過的更闊關口，折扣只是令一筆交易變成非標準的原因之一。付款條件動的是現金，還可能改變收入能夠被確認的時點。度身訂造的服務水平會造出一項必須有人兌現的營運承諾。一條被拿走的彌償條款，或者被抬高的責任上限，是任何毛利計算都看不見的風險敞口。之所以要畫這條更闊的流程，是因為在真實談判中這些東西會彼此權衡取捨，而一個只給折扣定價的階梯，會把讓步中較便宜的那一半靜靜放行。合約審批則完全是另一回事：它由措辭敲定之後才開始，回答的是誰有權代表機構簽約，以及已執行的副本如何存檔。
誰應該負責銷售審批流程？
負責人應該是掌握「標準交易」定義的那個人或團隊，在大部分機構裡，這是交易審核台、銷售營運或財務業務夥伴，而不是銷售條線本身。這種分離本身就是一種管控：提出例外請求的人不應該是決定它是不是例外的人，決定層級的人也不應該是權限正被檢驗的那位審批人。個別的審批仍然屬於承擔後果的各個職能，所以毛利歸銷售主管負責，現金與計費結構歸財務負責，措辭歸法務負責。負責人要對流程本身的形態負責：標準區間、例外清單、限額表、回應時間，以及那份說明整套機制是否仍然校準得當的例外報告。
一筆交易的審批應該花多長時間？
為每一步公布一個回應時限，而不是為整個流程定一個數字，因為各個環節的表現並不相同。初篩是即日對照書面標準區間完成的核對。專項審閱所需的時間取決於談判手冊寫得有多清楚。高層決策則取決於這個人下一次能騰出時間來處理。請公布目標時限，為每一位審批人指定一位代理人，並寫明目標被錯過時會發生甚麼——是自動升級、預設處理，還是僅僅生成一份可見的滯留報告。然後去量度時間實際花在哪裡：如果大部分耗時都是交易本身不完整，或者在返工循環裡打轉，那瓶頸就不在任何一位審批人身上，再加一個層級只會令情況更差。季度末才是真正的考驗，因為那時候交易量最大，繞過流程的誘惑亦最強。
一次銷售審批應該留下哪些紀錄？
要保留足夠的紀錄，日後能回答三個問題：當初申請的是甚麼，誰批准了它，以及批准的是哪一版條款。這意味着提交的文件包、每位審閱人的回覆、帶有層級與任何條件的決定，以及已批准條款鎖定進的那份報價單。這不僅關乎銷售流程的規範，還因為這些條款會成為會計核算的輸入。根據 IFRS 15 與 ASC 606，只有當各方已經批准安排並承諾履行、權利與付款條件可以識別、安排具有商業實質，且對價很可能收回時，一項安排才能被作為與客戶的合約進行會計處理。美國證券交易委員會首席會計師辦公室的員工指引警告，附加協議經常為恰當的收入確認帶來重大風險，公司應當建立內部控制，確保此類變更得到恰當的會計處理。