ERP-Fit-Gap-Analyse: So führen Sie sie mit Prozessabläufen durch
So führen Sie eine ERP-Fit-Gap-Analyse für SAP, Oracle, Dynamics 365 oder NetSuite durch: Jeden Prozessablauf gegen das Standardsystem prüfen, Fits, Gaps und Workarounds einordnen und die Entscheidungen freigeben lassen.
Eine Fit-Gap-Analyse vergleicht, wie Ihr Unternehmen arbeiten muss, mit dem, wie das ERP ab Werk arbeitet, Prozess für Prozess, und macht aus jedem Unterschied eine dokumentierte Entscheidung: den Standard übernehmen, den Prozess ändern oder entwickeln.
Kurz gesagt
- Beginnen Sie beim Standardprozess und nicht beim Altsystem.
- Gehen Sie den Ablauf Schritt für Schritt durch und halten Sie an jeder Entscheidung an.
- Ordnen Sie jeden Unterschied ein als Fit, Konfiguration, Prozessänderung oder Erweiterung.
- Geben Sie jeder Erweiterung einen fachlichen Grund und einen Verantwortlichen.
- Lassen Sie die eingeordnete Gap-Liste freigeben, bevor der Bau beginnt.
Ein Gap ist eine Entscheidung und keine Anforderung
Die meisten Fit-Gap-Analysen scheitern auf dieselbe Weise. Workshops sammeln jeden Unterschied zwischen Altsystem und neuem ERP, jeder Unterschied wird zur Anforderung, und die Gap-Liste wächst auf mehrere hundert Punkte, die das Projekt dann zu bauen versucht. Am Ende ist das ERP so angepasst, dass es aussieht wie das System, das es ersetzt hat.
Der bessere Ansatz behandelt jedes Gap als Entscheidung mit drei möglichen Ausgängen: den Geschäftsprozess an den Standard anpassen, eine Konfiguration oder einen Workaround nutzen, den der Standard bereits erlaubt, oder eine Erweiterung bauen, weil sich der Unterschied wirklich lohnt. SAP nennt das Fit-to-Standard, der Business Process Catalog von Microsoft und die Methoden von Oracle verfolgen dieselbe Linie, und bei NetSuite funktioniert es ebenso.
Ein Prozessablauf macht die Analyse greifbar. Statt allgemein nach Freigaben zu fragen, geht das Team den Standardablauf Schritt für Schritt durch und hält an jeder Entscheidung an: Funktioniert diese Freigabestrategie, diese Abgleichsregel, diese Kreditprüfung für uns? Das folgende Beispiel ist der SAP-Procure-to-Pay-Ablauf, so durchgegangen, wie ein Fit-Gap-Workshop ihn durchgehen würde.
Fit-Gap für SAP Procure-to-Pay
Der SAP-Standardablauf für P2P, Phase für Phase durchgegangen. In jeder Phase lautet die Frage, was sich von Ihrem aktuellen Prozess unterscheidet und welchen der vier Ausgänge es bekommt.
Anforderung und Freigabe
Die erste Fit-Frage gilt der Freigabestrategie: Lassen sich Ihre Genehmigungsregeln als Wert, Warengruppe, Werk oder Kontierung ausdrücken? Fast immer ja. Der Wunsch nach Freigaben nach Projektrolle oder durch Matrixvorgesetzte ist ein echtes Gap und braucht eine Entscheidung, keinen automatischen Bau.
Beschaffung und Bestellung
Bezugsquellenfindung und Bestellfreigabe. Typische Ergebnisse: Der Fachbereich will, dass Einkäufer jede Anforderung sehen (eine Prozessänderung, da der Standard Bestellungen aus Verträgen automatisch anlegen kann), oder braucht eine Bestellfreigabe, die die Standard-Freigabestrategie bereits abdeckt (ein Konfigurations-Fit).
Wareneingang und Qualität
Wareneingang mit MIGO und das optionale Prüflos. Fragen Sie, welche Materialien wirklich eine Prüfung brauchen und ob Dienstleistungen Leistungserfassungsblätter nutzen. Gaps liegen hier oft bei mobilem Wareneingang und Etiketten, wofür es meist Standard- oder Partnerlösungen gibt.
Rechnungsprüfung
MIRO und Toleranzschlüssel. Hier tauchen Workarounds aus dem Altsystem auf: manuelle Preiskorrekturen, ohne Wareneingang bezahlte Rechnungen. Die meisten sollten zu Prozessänderungen werden, denn der Standard-Drei-Wege-Abgleich ist die Kontrolle, die Prüfer erwarten.
Zahlung
F110 und Ausgleich. Die Fit-Fragen betreffen Zahlwege, Bankformate und die Freigabe des Zahllaufs. Bankdateiformate sind Konfiguration, der Wunsch, jede Zahlung einzeln freizugeben, ist eine Prozessänderung, die man hinterfragen sollte.
So funktioniert es
Prozesse und ihre Standardabläufe auswählen
Listen Sie die durchgängigen Prozesse im Umfang auf (Procure-to-Pay, Order-to-Cash, Record-to-Report und so weiter) und beginnen Sie jeden Workshop beim Standardablauf des Herstellers und nicht bei einer Zeichnung des Altsystems.
Die Menschen einladen, die die Arbeit machen
Jeder Workshop braucht den Prozessverantwortlichen, zwei oder drei Key-User, die täglich damit arbeiten, und den funktionalen Berater, der den Standard kennt. Ohne Key-User sind die Gaps Vermutungen, ohne Berater sieht jeder Unterschied wie ein Gap aus.
Den Ablauf Entscheidung für Entscheidung durchgehen
Gehen Sie den Ablauf der Reihe nach durch und halten Sie an jeder Entscheidung und Übergabe an. Fragen Sie, was in Ihrem Unternehmen heute anders ist und warum. Halten Sie den Unterschied an dem Schritt fest, an dem er auftritt, damit die Gap-Liste am Prozess hängt.
Jeden Unterschied einordnen
Geben Sie jedem Unterschied einen von vier Ausgängen: passt als Standard, passt mit Konfiguration, Prozessänderung (das Unternehmen passt sich an) oder Erweiterung (es wird etwas gebaut). Halten Sie fest, wer entschieden hat und warum.
Jede Erweiterung hinterfragen
Schreiben Sie für jede Erweiterung den fachlichen Nutzen und die Kosten für Bau und Wartung auf. Kann niemand den Nutzen nennen, wird sie zur Prozessänderung. In dieser Prüfung entsteht der größte Teil der Einsparungen einer Einführung.
Die Gap-Liste freigeben lassen
Senden Sie die eingeordnete Gap-Liste und die aktualisierten Prozessabläufe vor Baubeginn zur Freigabe an die Prozessverantwortlichen. Die unterschriebene Fassung ist der Maßstab, an dem spätere Umfangsänderungen gemessen werden.
Häufige Fehler
Beim Altsystem beginnen
Wer den Ist-Prozess im Detail zeichnet und vom ERP verlangt, ihn nachzubilden, garantiert eine lange Gap-Liste. Bilden Sie den Ist-Zustand nur so weit ab, wie Sie Schwachstellen verstehen müssen, und arbeiten Sie dann vom Standard aus.
Jeder Unterschied wird zur Anforderung
Ohne die Einordnung in vier Ausgänge wird die Gap-Liste zur Bauliste. Machen Sie die Prozessänderung zur Standardantwort und verlangen Sie für alles andere eine Begründung.
Keine Verantwortlichen für Entscheidungen
Ein Gap, das am Ende des Workshops als „zu besprechen“ markiert ist, ist meist beim Go-live noch offen. Geben Sie jedem einen Verantwortlichen und einen Termin.
Gaps getrennt vom Prozess erfasst
Eine Tabelle mit Gaps ohne den zugehörigen Schritt verliert ihren Zusammenhang. Halten Sie jedes Gap als Notiz an dem Schritt im Prozessablauf fest.
SAP-P2P-Ablauf für Ihren Workshop öffnen
Öffnen Sie den SAP-Procure-to-Pay-Ablauf als Ihr eigenes Diagramm, halten Sie Ihre Gaps als Notizen an jedem Schritt fest und senden Sie ihn zur Freigabe an den Prozessverantwortlichen.
Verwandte Anleitungen
Häufig gestellte Fragen
Was ist eine Fit-Gap-Analyse bei einer ERP-Einführung?
Sie ist der strukturierte Vergleich der Anforderungen des Unternehmens mit den Standardfunktionen des ERP. Jede Anforderung wird eingeordnet als Fit, Fit mit Konfiguration, Gap, das durch eine Prozessänderung geschlossen wird, oder Gap, das durch eine Erweiterung geschlossen wird. Das Ergebnis ist eine freigegebene Liste von Entscheidungen, die den Umfang des Baus festlegt.
Was ist der Unterschied zwischen Fit-Gap und Fit-to-Standard?
Fit-to-Standard ist SAPs Name für dieselbe Aktivität in SAP Activate, mit stärkerem Ausgangspunkt: Zuerst wird den Anwendern der Standardprozess in einem vorkonfigurierten System gezeigt, und der Standard gilt als Antwort, solange kein klarer fachlicher Grund dagegen spricht. Die klassische Fit-Gap-Analyse begann oft bei dokumentierten Anforderungen. Der Schwerpunkt auf Fit-to-Standard ist inzwischen bei den ERP-Herstellern üblich.
Wer sollte an Fit-Gap-Workshops teilnehmen?
Der Prozessverantwortliche, der entscheiden kann, Key-User, die täglich mit dem Prozess arbeiten, der funktionale Berater für das ERP-Modul und bei manchen Prozessen jemand aus den Finanzkontrollen oder der IT-Integration. Halten Sie die Gruppe klein genug, um den Ablauf im Detail durchzugehen.
Wie lange dauert eine Fit-Gap-Analyse?
Bei einer mittelgroßen Einführung dauern die Workshops über alle Prozessbereiche typischerweise vier bis acht Wochen, mit einer bis drei Sitzungen je durchgängigem Prozess. Die Dauer hängt weniger von der Komplexität des Systems ab als davon, wie schnell Entscheidungen fallen.