电子表格流程地图模板（投标应答）
以投标应答为例的电子表格流程地图模板：五个阶段列、五条负责人泳道、一道能揪出内部日期晚于提交截止时间的日期可行性关卡，以及四个有记录的终点。
什么是电子表格流程地图模板（投标应答）流程
这一类流程多数早就写下来了。不是画成图，而是记成表。有一个标签页，一条需求一行，一列负责人姓名，一列内部日期，再用颜色表示状态。有时它是一份完整的 RACI 矩阵，角色横排在顶部，每个格子里填一个 R 或一个 A。它告诉你谁做什么，在一次投标的时间跨度里确实好用。它不告诉你的是顺序。任务清单是一个集合，不是一条顺序，里面没有任何东西记下法务在附件存在之前读不了附件，或者澄清窗口早在有人碰到合同条款之前就已经关闭。
所以真出事的时候，出的是算术上的事，而表格特别擅长把算术藏起来。每个日期单看自己那一行都很合理。把这些行放在一起读，对着提交截止时间、对着工作实际必须发生的顺序读，其中三个就露出了不可能：技术评审排在撰写结束的第二天，法务通读约在澄清截止之后，最后一天同时承担汇总和上传。没有人说谎。每一位负责人答应的都是一个从今天往后排出来的日期，而不是从截止时间倒排出来的，那张表也从来没有问过什么在什么之后。
下面这张图就是那张表被画成的地图。一次投标应答横跨五个阶段列——筛选、计划、撰写、评审、提交——和五条负责人泳道，因为那一列负责人一直在做真正的工作，里面的每一个名字都标记着一次交接。它从一份邀请出发，走到四个有记录的终点之一，并且把那道算术摆在页面上做成一道关卡：日期检查紧跟在需求被拆成有主的行之后，答案为否时通向一次延期请求，而不是通向指望。每一道可能拒绝的评审，都有一个可以把工作退回去的地方。
本流程图涵盖的内容
本模板包含
- 五个阶段列（筛选、计划、撰写、评审、提交）横跨五条负责人泳道——销售、投标经理、技术评审人、法务、高层发起人——于是表里的负责人列变成一次看得见的交接，而不是一个单元格。
- 销售泳道里的筛选：“收到招标邀请”，然后“按投标标准给机会打分”，然后由高层发起人作出的“投标还是弃标？”，他的否决止于“弃标已记录并注明原因”，而不是止于沉默。
- 任务清单给不了的那道日期可行性关卡：“所有内部日期是否都早于截止时间？”紧跟在“将标书拆成有主的需求行”之后，答案为否时走向“招标方是否同意延期？”，后者要么把投标退回重新计划，要么撤标。
- 分处不同泳道的两道评审关卡：“技术应答是否完整且有证据？”把没有证据的应答退回“撰写技术应答并附证据”，而“客户的合同条款是否可接受？”有三个出口，其中一个是经“向招标方提出澄清问题”绕回来的循环。
- 提交被当作一件要核实的事：“是否在截止前上传并取得回执？”把上传失败但时间还够的情形（退回“汇总并签批最终应答文件包”）和已经过了截止时间的情形分开。
- 四个明确的终点——“应答已在截止前提交”、“弃标已记录并注明原因”、“已撤标并通知招标方”和“提交错过截止时间”——于是表里没有任何一条路径会在没有一个谁都能汇报的结果的情况下淡出。
何时使用本模板
- 工作已经在一份带负责人列和日期列的台账里，而你需要知道这些日期在被排成顺序之后还站不站得住。
- 你们有这条流程的 RACI 矩阵，它仍然说不出一位评审人说不之后接下来会发生什么。
- 一次提交迟了，或者差点迟了，而复盘需要指出一次交接，而不是指出一个人。
- 两个人都认为自己拥有同一条需求行，而撰写与法务通读之间的那个缺口没人拥有。
- 你要把一次进行中的投标交给下星期替你的人，而任务清单带着任务，不带顺序。
运作方式
把五条负责人泳道改成你们的职能
把销售、投标经理、技术评审人、法务、高层发起人换成你们自己投标团队里的职能。凡是能把工作压住的，都给一条泳道：如果报价在你们公司归财务，那就给财务一条泳道，而不是把“编制报价与商务应答”留在销售泳道里。一条你说不出它作什么决定的泳道，就是一条可以合并掉的泳道。
把你们的需求行贴进去，一条编号需求一行
沿用招标方自己的编号，这样应答才能对照招标文件核查，并且每一行的负责人一栏都填一个具体姓名。那一栏写团队名，等于这一行没人认领，而它正是最后一周里会不见的那一行。
在日期关卡背后留出余量
背后没有余量的日期关卡，什么计划都能过。这张图在最后留了至少两个工作日用于汇总、签批和上传，因为采购平台会排队、会超时。把这个数字改成你们最近三次提交实际需要的天数，并且从截止时间倒排计划，而不是从今天往后排。
写明谁签投标决定，以及在什么金额上签
“投标还是弃标？”在这里落在高层发起人泳道。如果在你们组织里销售总监可以在某个合同金额以下自行决定，就把门槛和币种写进这个判断，并加上第二条路线。门槛不写明，结果就是每一次投标都升级，或者一次都不升级。
把合同条款的出口修剪成你们真有的那几个
条款判断给了三个出口：可接受、需澄清、风险不可接受。如果招标方不设提问窗口，就删掉澄清那条分支；而撤标那条分支即使你们从没用过也要留着——正是它让走开成为一个决定，而不是一次错过的截止时间。
把法务移到你们的澄清窗口逼着它去的位置
在创建需求行的那一步上，这张图叫你当时就把合同附件交给法务，而不是等到评审关卡，因为澄清截止通常先关闭，之后一条条款只能接受或拒绝。如果你们的招标方作法不同，就把这条说明移到法务实际阅读的位置，然后重读那道日期关卡：改变一位负责人的开始时间，就改变了现在是谁的日期不可能。
常见问题
投标应答流程有哪几个阶段？
五个，和这张图的阶段列一一对应。筛选：登记邀请、按标准给机会打分，作出投标或弃标的决定。计划：把标书拆成带内部日期的有主需求行，并把这些日期对着截止时间检查一遍。撰写：写出附证据的技术应答，并编制报价。评审：检验应答是否完整、合同条款的风险是否可接受。提交：汇总文件包、取得签批、上传并留存回执。小额投标会把中间三个压缩，但跳过计划阶段的那一次投标，正是会在最后一个上午发现某位评审人从来没被排进日程的那一次。
一次投标应答归谁负责，每一步又归谁负责？
投标经理负责端到端的流程：需求行、内部日期、催办、汇总。销售负责与招标方的关系、筛选打分、报价和澄清提问。技术评审人负责一条应答是否完整、是否有证据。法务负责合同条款上的风险立场。高层发起人只负责投标或弃标这个决定，别的都不管，这也是为什么那条泳道里只有一个步骤；已汇总文件包的签批归投标经理，因为他是唯一有条件说出这份文件包完成了没有的人。这样切分之所以要紧，是因为多数投标台账里的负责人列记的是谁撰写某一行，而不是谁为投标按时送达负责。
如果内部日期塞不进截止时间之前怎么办？
那就去问，而这张图逼着你早问。日期检查不通过时，流走向一次向招标方提出的延期请求。延期获准，投标就回到重新计划，需求行按新的截止时间重新排定日期。延期被拒，投标就撤回并通知招标方，这个结果比中标差，但比当天什么都不提交好得多。把这道关卡放在需求行刚有主之后，意义就在于那时还来得及请求延期。一个星期以后，通常就来不及了。
只靠电子表格能跑完一次投标应答吗？
任务可以从它上面跑。你看不到顺序，而投标恰恰败在顺序上：一行的日期只有摆在它所等的那一行旁边才有意义。地图才是让一个不可能的日期显形的东西，也是让一次无人认领的交接看起来像个缺口而不是一个空单元格的东西。当年伸手去拿 Excel 版 Data Visualizer 加载项的读者，要的正是同一个形状；Microsoft 转而推荐的路线是 Visio Plan 2 加一张在 Visio 桌面版里创建的 Data Visualizer 图。在投标这件事上另找出路的理由是，五位负责人得同时在一份文档上干活：Microsoft 把桌面端协同编辑记录为每一位作者都需要 Visio Plan 2，并且说明网页端作者与桌面端作者不能同时编辑同一个文件。这里整个团队编辑同一个网址，而表仍然就是图，所以日期一动，没有任何东西需要重画。