数据驱动流程图模板（客户流失风险复核）
数据驱动流程图模板：一条分支全由数字定下来的客户流失风险复核流程，含一个干预阈值、一次商务与产品的成因分流，以及一个要靠衡量确认的恢复阈值。
什么是数据驱动流程图模板（客户流失风险复核）流程
数据驱动流程图是由一张表生成的图，而不是在画布上拼出来的图。一行是一步，一列写明它通向哪一行，每条分支带着自己被选中的条件。凡是用过 Excel 版 Visio Data Visualizer 加载项做流程地图的人，找的就是这个形状，而想要它的理由不是画得快。理由是图和数据不可能互相矛盾。在这里，那些行就是图。改掉写在某个判断上的阈值，渲染出来的图就是改过之后的流程，对每一个持有这个链接的人都是如此，没有导出这一步，也没有什么需要刷新。
出问题的很少是画图，而是那个数字。一张写着高风险账户会得到一次电话联系的图，人人都同意，谁也不用负责。一张写着这次电话发生在某个写明的分数之上的图，则迫使某个人为这个分数负责、为它辩护，并且对它排除在外的那些账户作出交代。多数风险流程从来走不到这一步，于是那个界线活在一条查询里面，队列长度就是查询恰好返回多少条，团队做的是一份没人估算过规模的名单的前几行。然后模型重新校准了，分布变了，墙上那张图描述的还是上个季度。一张按数据画过一次的图是一张截图。一张本身就是它的数据的图可以被改正。
下面这张图是一条客户流失风险复核流程，选它是因为在这条流程里分支确实由数字决定。它走过五个阶段——信号、复核、联系、措施、结果——横跨四条泳道，从给账户打分的分析团队，一直到在末尾接收流失原因的产品团队。四个判断里有三个取决于你必须自己设定的一个数字：一个账户进入队列的分数、事后算作恢复的那个变化，以及让二次尝试值得投入的那个距续约天数。这三个步骤各自带着如何校准的说明，因为一个没有校准的阈值，只是把整个问题重述了一遍。
本流程图涵盖的内容
本模板包含
- 数据与分析泳道里的打分循环，从“刷新流失风险数据集”开始，把时间窗固定下来，于是下游每一个阈值读的都是同一次运算。
- 队列关卡“风险分是否高于干预阈值？”，它要么把账户发布出来供复核，要么送去“将账户留在观察名单”，并在下次刷新时重新回到打分，而不是滑出页面。
- 一次由模型而不是由直觉决定的成因分流：“首要成因属于商务还是产品？”把商务类成因导向客户经理泳道的“拟定续约与价格立场”，把产品类成因导向产品泳道的“在使用数据中确认受阻的功能”，两者随后汇入同一次客户沟通。
- 一个衡量出来而不是假定出来的结果：“在干预后的时间窗内衡量使用情况”接着“账户回暖是否高于恢复阈值？”，于是一次挽留必须出现在构成风险分的那几个同样指标里。
- 一次带数字的升级：没有回暖的账户走到“续约前该账户是否还有挽回可能？”，它要么把账户退回“联系客户并商定行动计划”做二次尝试，要么止于“账户已关闭，流失原因记录供产品参考”。
- 校准说明写在步骤本身上，包括干预阈值该从你们自己的流失历史里怎么读、什么算作恢复（例如风险分连续两次刷新都回落到干预阈值以下），以及排在前两位的成因彼此矛盾时怎么取权重。
何时使用本模板
- 你们有一个流失分或者健康分，却没有一个商定的数字，规定到了这个数就必须有人做点什么。
- 模型产出的队列比团队一周能做完的更长，而没有人决定要放弃哪一头。
- 客户成功和客户经理都在联系同一批风险账户，两边都说不出本该由谁去联系。
- 模型已经重新校准过，而作业手册引用的还是旧的界线，于是写下来的流程和实际跑的流程差着一个数字。
- 有人问起上个季度的干预到底管不管用，而唯一拿得出来的证据是那些账户续约了。
运作方式
把你们自己的数字写在干预阈值上
从你们自己历史流失率明显抬升的那个分数读出它，再往回收，直到这个队列刚好是一周的真实产能。把取值和上次校准的日期写在这个判断步骤上。队列除了按分数排，还要结合续约日期和合同金额排序，否则一周的产能会耗在有风险、但八个月之后才到续约期的账户上。
定死频率，并指明数据源
把第一步改写成你们真正有的那几个数据源——产品使用事件、工单重开率、账单记录、续约日期——并写明频率。每周一次是常见选择。如果你们是每月一次，两个阈值都得跟着动，因为一个月的时间窗会吸收掉一周的时间窗本来能及时抓到、还来得及处理的那次下滑。
把泳道改成你们的团队
把数据与分析、客户成功、客户经理、产品换成在你们公司一个分数实际会经过的那四个职能。如果对外联系和续约由同一个人做，就把这两条泳道合并，但要保留那个升级判断，因为它是另一种判断。如果工单信号归客服负责，就给客服一条自己的泳道，而不是把这次交接藏进分析里面。
在需要用到它之前先定义什么算恢复
趁着什么都还没押上，把恢复阈值和干预后的时间窗定下来。多数订阅产品四到六周合适，而算作恢复的那个变化应当是持续的——风险分连续两次刷新回落到干预阈值以下，而不是一周好看。事先把这件事商定下来，才不会让恢复的检验由做了这次干预的人来谈条件。
把成因分流的规则写下来
列出哪些排序后的成因走商务（席位缩减、付款失败、折扣到期、对接人变动），哪些走产品（功能使用下降、报错率、未解决的工单）。如果你们的产品团队不对流失信号采取行动，也不要删掉那条分支：把它指向一个只负责记下这项功能然后继续的步骤，好让原因仍然被采集下来，而不是被记成商务原因。
给二次尝试设上限
可挽回那条分支绕回客户沟通，这是诚实的，但可以无穷跑下去。设定那个让二次尝试值得投入的距续约天数，把循环上限定为重复一次，并要求这次干预必须与第一次不同。如果你们按月滚动签约，就把续约日期这个判断换成实际存在的那个期限。
常见问题
什么是数据驱动流程图？
它是一张结构以数据形式保存、而不是以画出来的对象形式保存的流程图。每一步是一行，一列记录它通向哪一行，一个判断的各条分支带着各自结果所对应的条件。图是由这些行生成的，所以改表就是改图。它和手画的图之间真正的差别不在外观，而在于随时间推移它还对不对：画出来的图在有人画它的那一天是准确的，而生成出来的图在那些行准确的任何时刻都是准确的。在分支取决于数字的地方，这一点最要紧，因为数字会被修订，而画好的图不会。
流失风险复核有哪几个阶段？
五个，这张图把它们用作阶段。信号是按计划进行的刷新与打分运算。复核是那次分诊，对照账户记录核查模型给出的成因，并判断首要原因属于商务还是产品。联系是与客户商定行动计划的那次沟通。措施是把商定的事情做出来。结果是事后的衡量窗口，它要么确认账户回暖，要么把账户送去做续约前的挽回可能判断。这些阶段之所以要紧，是因为每一个的负责人都不同，而多数流失流程失败在阶段之间的缝隙里，而不是失败在阶段里面。
流失风险流程归谁负责？
是分开的，这也是这张图有四条泳道的原因。分析负责模型、刷新和分数。客户成功负责队列、分诊和客户沟通。客户经理负责商务立场和续约前的升级。产品负责末尾记录下来的流失原因，以及据此改动什么。唯一必须共同负责的是干预阈值，因为它同时决定了分析团队的队列长度和客户成功团队的工作量。实际操作中，一位指名的端到端负责人（通常是客户成功）才是让这些交接不停下来的东西。
一张流程图能和它据以生成的数据保持同步吗？
可以，而在 Visio 里这取决于你用的是哪套机制。Visio 桌面版里的 Data Visualizer 模板（Microsoft 记录为仅限 Visio Plan 2）与一张 Excel 表保持双向链接：刷新图表把工作簿的改动拉进图里，更新源数据把图里的改动写回去。Microsoft 明确写出的一个注意事项是，源工作簿里的公式在这次写回之后不会保留，因为 Visio 会把公式转换成它的结果——这一点在像本例这样的图上会咬人，因为这里的阈值通常是一次计算的输出，而不是手打上去的数字。另一条单独的“将数据链接到形状”路线只是单向的——Microsoft 的原话是“不能通过在 Visio 图表中进行更改来更新 Visio 图表所链接到的数据源”——而且它根本不画连接线，所以它只会填充图形，不会在图形之间建立流。在这里这个问题不存在，因为那些行就是图。