資料驅動流程圖範本（客戶流失風險檢視）
資料驅動流程圖範本：一次客戶流失風險檢視，它的分支由數字決定，內含一個介入門檻、一個商務與產品因素的分流，以及一個要量度的回復門檻。
甚麼是資料驅動流程圖範本（客戶流失風險檢視）流程
資料驅動流程圖，是由一張表生成而不是在畫布上砌出來的圖。每一行是一個步驟，一個欄寫明它通向哪一行，而每條分支帶著它被選中的條件。任何曾經用 Visio Data Visualizer 增益集（Excel 版）製作流程地圖的人，找的都是這個形狀，而想要它的理由並不是畫得快。理由是圖與資料不可能互相矛盾。在這裡，那些行就是那張圖。改動一個判斷上寫著的門檻，渲染出來的圖就是改動後的流程，對每一位持有連結的人都是如此，沒有匯出步驟，也沒有東西要刷新。
失敗很少在畫圖上。失敗在那個數字上。一張寫著高風險帳戶會獲得一次電話聯絡的圖，人人都同意，卻沒有約束任何人。一張寫著高於某個明確分數才會有那次電話的圖，就迫使某個人負責那個分數、為它辯護，並為它排除在外的那些帳戶交代。大部分風險流程從來走不到那一步，於是那條界線活在一段查詢裡面，隊列有多長就看那段查詢碰巧有多長，而團隊在處理一份沒有人量過大小的清單的頂部。然後模型重新校準，分佈移動了，而牆上那張圖仍然描述著上一季。一張由資料畫過一次的圖是一張截圖。一張本身就是它的資料的圖，是可以更正的。
下面這張圖是一次客戶流失風險檢視，選它是因為這條流程的分支確實由數字決定。它走過五個階段——訊號、檢視、聯絡、措施與結果——橫跨四條泳道，由為帳戶評分的數據與分析團隊，一直到最後收到流失原因的產品團隊。它四個判斷之中有三個取決於你必須自己訂的數字：帳戶進入隊列的分數、事後算得上回復的變動幅度，以及令第二次嘗試值得投入的距續約時間。這幾個步驟每一個都帶著校準說明，因為一個未經校準的門檻，就是把整個問題重複講一次。
本流程圖涵蓋的內容
本範本包含
- 數據與分析泳道裡的一個評分迴路，由「更新流失風險數據集」開始，並固定一個時段窗口，令下游每一個門檻都按同一次運算來判讀。
- 隊列關卡「風險分數是否高於介入門檻？」，它要麼把帳戶發布出來供檢視，要麼送去「把帳戶留在觀察名單」，並在下次更新時回到評分，而不是離開頁面。
- 一個由模型而不是由感覺決定的因素分流：「主要因素屬商務還是產品？」把商務成因導向客戶經理泳道的「準備續約與價格立場」，把產品成因導向產品泳道的「在使用數據中確認受阻的功能」，然後兩者在同一次客戶對話匯回。
- 一個要量度而不是靠假設的結果，「量度介入後時段窗口的使用情況」接入「帳戶重新投入是否高於回復門檻？」，令一次挽回必須在構成該分數的同一組指標裡顯示出來。
- 一次以數字為據的升級：未能重新投入的帳戶走到「帳戶在續約之前是否仍可挽回？」，它要麼把帳戶送回「聯絡客戶並議定行動計劃」再試一次，要麼在「帳戶已結束，流失原因已記錄供產品部參考」結束。
- 校準說明就帶在步驟本身上，涵蓋介入門檻應該由你們自己的流失歷史哪裡讀出來、甚麼算得上回復——例如風險分數連續兩次更新都回落至介入門檻之下——以及排頭兩位的因素互相矛盾時怎樣衡量。
何時使用本範本
- 你們有一個流失分數或健康分數，卻沒有一個議定的數字，令任何人有責任為它做點甚麼。
- 模型產生的隊列長過團隊一星期做得完的量，而沒有人決定過要丟掉哪一端。
- 客戶成功與客戶經理同時聯絡同一批高風險帳戶，而兩邊都說不出本來應該由誰去聯絡。
- 模型已經重新校準，而操作手冊仍然引用舊的界線，於是文件上的流程與實際運行的流程差了一個數字。
- 有人問起上一季的介入措施有沒有效，而唯一可得的證據是那些帳戶續了約。
運作方式
把你們自己的數字放上介入門檻
由你們自己的歷史流失率明顯上升的那個分數讀出它，然後把它調低，直到隊列相當於一星期的真實人力。把這個數值以及上次重新校準的日期寫在判斷步驟上。隊列的排序除了分數之外，還要按續約日期與合約價值來排，否則一星期的人力會用在有風險、但還有八個月才續約的帳戶上。
固定頻率並指名來源
把第一個步驟改寫成列出你們真正有的來源——使用事件、工單重開率、發票紀錄、續約日期——並寫明頻率。每週一次是常見的選擇。如果你們是每月一次，兩個門檻都要跟著改，因為一個月的時段窗口會吸掉一個星期的窗口本來可以及時發現、還來得及處理的那次下跌。
把泳道改成你們的團隊
把數據與分析、客戶成功、客戶經理與產品，換成在你們公司裡一個分數實際上會經過的那四個職能。如果同一個人既做外聯又做續約，就把那兩條泳道合併，但要保留升級判斷，因為那是另一種判斷。如果工單訊號由支援團隊負責，就給支援一條自己的泳道，而不是把那次交接藏進分析裡面。
在需要之前先定義回復
在甚麼都還未押上的時候，先訂好回復門檻與介入後時段窗口。四至六個星期適合大部分訂購型產品，而算得上的變動應該是持續的——連續兩次更新都低於介入門檻，而不是一個好星期。事先議定這一點，正是令回復判斷不會由執行介入措施的那個人拿來討價還價的原因。
把你們的因素分流規則寫下來
列出哪些排序後的因素走商務（座位數減少、付款失敗、折扣到期、負責人更換），哪些走產品（功能使用下降、錯誤率、未解決的工單）。如果你們的產品團隊不會就流失訊號採取行動，也不要刪掉那條分支：把它指向一個單一步驟，記下該項功能然後繼續，令原因仍然被記下來，而不是被記成商務。
為第二次嘗試設上限
可挽回那條分支迴到客戶對話，這是誠實的做法，但它可以無止境地跑下去。訂出令第二次嘗試值得投入的距續約天數，把迴路上限設為重複一次，並要求那次介入必須與第一次不同。如果你們是按月滾動條款銷售，就把續約日期判斷換成實際存在的那個期限。
常見問題
甚麼是資料驅動流程圖？
它是一張結構以資料形式而不是以繪製對象形式存放的流程圖。每一個步驟是一行，一個欄記下它通向哪一行，而一個判斷的各條分支帶著附在每個結果上的條件。圖是由那些行生成的，所以編輯那張表就是編輯那張圖。它與人手畫的圖之間的實際分別不在外觀，而在隨時間而言的真實性：畫出來的圖在有人畫它那一日是準確的，而生成出來的圖在那些行準確的任何時候都是準確的。這一點在分支取決於數字的時候最重要，因為數字會被修訂，而圖畫不會。
流失風險檢視有哪些階段？
五個，而這張圖用它們作為階段。訊號是排定的更新與評分運算。檢視是那次分流，它對照帳戶紀錄實際寫著甚麼去核對模型的因素，並判斷主要成因屬商務還是產品相關。聯絡是與客戶議定行動計劃的那次對話。措施是交付議定了的東西。結果是事後的量度窗口，它要麼確認重新投入，要麼把帳戶送去續約之前的可挽回判斷。這些階段之所以要緊，是因為每一個的負責人都不同，而大部分流失流程失敗的地方在它們之間的缺口，而不是在它們裡面。
流失風險流程由誰負責？
它是分開的，這也是為甚麼這張圖有四條泳道。分析負責模型、更新與分數。客戶成功負責隊列、分流與客戶對話。客戶經理負責商務立場，以及續約之前的升級。產品負責最後記下的流失原因，以及因此改動的東西。唯一必須共同負責的東西是介入門檻，因為它同時決定分析團隊的隊列長度與客戶成功團隊的工作量。實際操作上，一位具名的端到端負責人——通常是客戶成功——才是令那些交接不會停滯的東西。
一張流程圖可以與它所依據的資料保持同步嗎？
可以，而在 Visio 裡這取決於你用了哪個機制。Visio 桌面應用程式裡的 Data Visualizer 範本，Microsoft 記錄為僅限 Visio Plan 2，它與一張 Excel 表保持雙向連結：Refresh Diagram 會把工作簿的改動拉進圖表，而 Update Source Data 會把圖表的改動寫回去。Microsoft 明確指出的一個注意事項是，來源工作簿裡的公式不會在那次寫回之後留存下來，因為 Visio 會把公式轉換成它的結果——而這一點正好會咬到這樣的一張圖，因為門檻通常是一次計算的輸出，而不是一個輸入的數字。另一條 Link Data to Shapes 路線只有單向——Microsoft 的原話是「You cannot update the data source to which a Visio diagram is linked by making changes in the Visio diagram」——而它完全不會畫連接線，所以它只會填充形狀，不會建立它們之間的流向。在這裡這個問題不會出現，因為那些行就是那張圖。