培训申请流程图（从申请到预订）
培训申请流程图：带成本的申请、直属主管的相关性检查、预算可用性、按门槛分流至培训管理或财务审批，随后完成预订。
什么是培训申请流程图（从申请到预订）流程
培训申请，是员工为一项组织尚未指派给他的培训提出请求。它落在年度培训计划之外，也落在必修培训与岗位准入培训之外——后两者由别人排期，然后直接出现在日程上。正因为事先没有人为它编列预算，一份申请必须自己挣得位置：它需要一份与岗位挂钩的理由、一个完整的成本而不是一笔课程费，以及一个握有相应授权、能够动用这笔钱的人。
本图只覆盖申请与审批这一段，从员工提出这个想法的那一刻，到一个确认的预订以及一条写进培训记录的条目。它刻意止步于此。预订之后发生的事——参加、接受考核、证明能力，以及数月之后检查这次培训是否改变了什么——属于更宽泛的培训流程，那条流程另有单独的图。由绩效面谈、审核发现或法规变化识别出来的需求，也从别处进入，即通过培训需求分析，因为那类需求是由组织确认的，而不是由个人提出的。
本图铺在五条泳道——员工、直属主管、培训管理、财务与培训机构——和六个阶段上。它把那些别扭的路径保持可见，而不是把它们当作例外：一份与岗位无关的申请在主管处就退出，而不是等培训管理在上面花掉一周；一份已经没有预算可用的申请会被记录并结案，而不是无限期地悬着；而每一次拒绝，无论发生在哪个阶段，都连同原因写进同一条结果记录，然后员工才决定要不要修改后重新提交。
本流程图涵盖的内容
本模板包含
- 五条泳道（员工、直属主管、培训管理、财务、培训机构）横跨六个阶段：申请、主管审阅、预算检查、审批、预订与确认
- 一开始就带成本的申请：员工写下业务理由，然后连同总成本提交申请——差旅、材料、考试费与脱产工作日——而不是只有课程费本身
- 直属主管泳道中的“与岗位相关吗？”这一判断，随后是一个明确的“商定时间与团队顶岗安排”步骤，从而在有人被要求出钱之前，就先把脱产时间的安排定下来
- 对照培训预算余额的“还有预算吗？”检查，其“否”分支走向与其他所有拒绝相同的那条结果记录，而不是把申请一直挂着
- 一道“成本超过审批门槛吗？”的分流：较小的申请走向培训管理授权限额之内的审阅，较大的走向财务，两条路径都在“选定培训机构与课程日期”处重新汇合，并共用一道“申请获批准了吗？”关口
- 被拒绝这一支：“记录结果与原因”，随后是“是否修改后重新提交？”这一判断，它要么把员工送回理由步骤，要么终止于“申请被拒绝并结案”。获批准这一支则开出采购订单，由培训机构确认名额与参加须知，员工把日期空出来，这份申请随即被加入培训记录
何时使用本模板
- 员工用邮件申请课程，而事后没有人说得清谁批准了什么，或者去年在临时性培训上花了多少钱
- 你们有年度培训计划和培训预算，却没有为落在它们之外的申请定义过路径
- 主管与培训管理对谁来决定意见不一，尤其是在成本和释放时间这两件事上
- 你们正在配置 LMS、人力资源系统或内网表单，而审批分流、门槛与必填字段需要在有人动手搭建之前先议定
- 你们需要在复核时证明，可自主支配的培训支出是由握有相应授权的人批准的
运作方式
把泳道改成你们真实的角色
把员工、直属主管、培训管理、财务与培训机构，换成你们实际拥有的职能。规模较小的组织把培训管理放在人力资源之下，财务则是一位业务伙伴；请把这些泳道合并，而不是画一条从来不会发生的交接。即使是内部课程也请保留培训机构泳道，因为一位内部讲师同样要确认一个名额和一个日期。
定义这份申请必须承载什么
在提交步骤上设定字段：课程名称、提供方、日期、授课形式、费用、差旅与住宿、考试或认证费用、脱产工作日，以及这项培训所培养的能力。写明脱产时间是否计入团队的成本，因为这正是主管们在批准之后、而不是之前才争论的那笔成本。
让预算检查看向已承诺的支出
“还有预算吗？”应当检验的是扣除年内后段已预留名额之后的预算余额，而不只是已经开票的部分。已预留但尚未开票的名额，正是一份培训预算在第六个月看上去还很健康、到第七个月却已耗尽的原因。
设定审批门槛，并把它写下来
从你们的授权审批表中取这个数字，写明币种，并说明它适用于课程费还是总成本。同时写明当申请人自己就是批准人时由谁批准，以及他不在时由谁批准，这样分流就不会悄悄默认给碰巧在岗的那个人。
决定“与岗位相关”是什么意思
请给主管一道测试，而不是一次主观判断：这项培训是否支持当前发展计划中的一个目标、岗位下一步需要的一项能力，或者岗位本身的一项要求？记录下适用的是哪一条，这样不同主管之间的拒绝才是一致的，并且日后能够解释。
给每一次拒绝一个原因和一条路径
“记录结果与原因”应当使用一份简短的选项清单——不相关、没有预算、成本过高、时间不合适——再加上自由文本，并且它应当同时承接来自主管和预算检查的拒绝，而不只是来自审批关口的拒绝。重新提交这一判断应当带上一个可以重新考虑该申请的日期，否则“现在不行”就会变成“永远不行”。
议定预订条款，然后给这张图做版本管理
决定由谁开出采购订单、培训机构的改期与取消窗口是什么、缺席的成本由谁承担，以及由谁告知培训管理，好让预算与培训记录两边都被更新。随后在 QueryChart 中批准这张图并对它做版本管理，这样人们据以受训的流程，就是你们日后能够指得出来的那一份，而修订也被跟踪下来，而不是作为新附件被四处转发。
常见问题
什么是培训申请流程？
它是一份由员工发起的培训请求在任何培训发生之前所走的路径：一份理由与一个完整成本，直属主管检查这项培训与岗位相关且时间可以释放，一次关于预算是否仍有余额的检查，由握有该金额权限的人作出审批，选定培训机构与日期，随后是预订、一张采购订单，以及一条写进培训记录的条目。它之所以存在，是因为这项培训既没有被计划，也没有被指派，所以必须有人来决定组织是否愿意为它付钱并释放时间。
它与培训流程有什么区别？
本图只是前半段。它止步于一个已预订的名额和一条培训记录条目。更宽泛的培训流程则从组织已经识别出来的需求出发——通过培训需求分析、绩效面谈周期、一次审核发现或一项法规变化——并在授课之后继续走入能力评估、培训记录，以及日后一次关于这次培训是否有效的检查。当问题是“我们该不该出钱并预订这个？”时，请用本模板；当问题是“我们怎么知道这个人现在有能力了？”时，请用培训流程模板。
培训申请应当由谁批准？
这里涉及两项不同的批准，而它们经常被混为一谈。直属主管批准的是相关性与时间的释放，因为那是团队承担的成本。预算负责人批准的是钱，在多数组织里意味着在一个写明的限额之内由培训管理批准，超过则由财务批准。请把这个限额写进你们的授权审批表，而不是留给习惯；并在记录上写明批准人的姓名。当一位员工的主管同时就是预算负责人时，请写明改由谁批准，这样就不会有人在没有第二双眼睛的情况下批准自己团队的支出。
培训申请表应当填哪些内容？
足以在不追加一封邮件的情况下作出决定：课程、提供方、日期与授课形式；总成本，也就是费用加上差旅、住宿、材料以及任何考试或认证费用；脱离岗位的工作日数；所培养的能力，以及它支持哪一项目标或岗位要求；还有所需的顶岗安排。最常被漏掉的字段是时间成本，而它也正是最常让一份已批准的申请被重新翻出来的那一项。
培训申请被拒绝时应当发生什么？
无论拒绝发生在哪个阶段，都请把结果与原因记录在同一个地方，然后给员工一个关于是否修改并重新提交的明确决定。在本图中，主管的“不相关”、已耗尽的预算与一次被否决的审批，全都汇聚到同一个记录步骤和同一道“是否修改后重新提交？”判断，它要么把员工送回理由步骤，要么终止于“申请被拒绝并结案”。只靠口头传达的拒绝，正是同一份申请一年出现两次、也正是没有人说得清组织究竟愿意为什么出钱的原因。
把这条流程画出来，就满足 ISO 9001 的 7.2 条款了吗？
不满足，它也无意如此。7.2 条款（能力）关注的是确定所需的能力、确保人员具备能力、在存在差距时采取措施、评价这些措施的有效性，并保留成文信息作为证据。一条申请与审批的流程贡献的是审批记录，以及向培训记录的交接，但能力方面的证据来自评估与有效性这两个步骤，而它们位于更宽泛的培训流程里。请把本图当作一项资金与授权控制，而不是能力证据。