培训流程图
培训流程图模板：从需求识别、计划与预算审批、课程选择，到授课与能力评估，再到培训记录、有效性验证与复训到期日。
什么是培训流程
培训流程把一项能力差距，变成这项差距已经补上的证据。它起始于有人注意到一项需求，而在实践中这项需求来自四个地方之一：一个新增或变更的岗位、绩效面谈周期、一次审核或检查中的发现，或者法规与标准的变化。它结束于两件产出：一份培训记录，说明交付了什么内容、能力是如何判定的；以及一次验证，确认这个人现在能够在工作现场完成这项任务。
多数培训流程失败的地方，正在这两件产出之间的落差里。出勤很容易记录，于是培训记录悄悄变成了一张签到表。没有人在课程开办之前写下通过标准，于是事后的评估成了一次主观判断。有效性评价则被整个跳过，因为它发生在几周之后，而且没有负责人。这三件事都是文档问题而不是培训问题，而每一件的解法，都是给这个步骤一条泳道和一个具名角色，而不是把它留作一项言外之意的后续动作。
本模板铺在五条泳道——员工、主管、培训与人力资源、讲师与质量——和从需求识别到记录与有效性的五个阶段上。它把那些别扭的路径保持可见，而不是假设一切顺利：一项已确认但没有预算的需求，会明确终止于“延后”；考核未通过会先走到主管关于是否再考一次的决定，然后才谈得上调整岗位；而一个复训到期日会回流到年度计划，让周期性培训重新进入这条流程，而不是依赖某个人的记忆。
本流程图涵盖的内容
本模板包含
- 五条泳道（员工、主管、培训与人力资源、讲师、质量）横跨五个阶段：需求识别、计划与审批、课程与排期、授课与评估，以及记录与有效性
- 需求识别：触发事件连同它的来源一并被记录下来（岗位变动、绩效面谈、审核发现或法规变化），随后主管的“能力差距确认成立吗？”这一判断，要么以“无需培训”结案，要么把它交给培训与人力资源记入培训需求分析
- 计划与审批：这项需求被加入年度培训计划，并走向“预算与脱产时间获批准了吗？”这一判断，其延后分支明确终止于“培训延至下一周期”，而不是就此消失
- “有合适的现成课程吗？”这一判断：它要么预订一门既有课程，要么交给讲师泳道一个设计步骤，涵盖课程内容与考核方式，两条分支都在“预订课程并为学员报名”处重新汇合
- 通过或未通过这一支：讲师授课，员工完成能力考核，“考核通过了吗？”把未通过导向主管的“是否同意再考一次？”，它要么把这个人送回报名以接受再培训，要么在能力得到证明之前暂停相关职务
- 记录与有效性：培训与人力资源更新培训记录，质量在工作现场验证有效性，“有效性得到证明了吗？”把仍然存在的差距送回再培训的判断。同时设定一个复训到期日与提醒，在到期时回流到年度培训计划
何时使用本模板
- 你们正在编写或重写质量手册中的培训与能力程序，需要用一张图说明能力是如何被确定、交付与证明的
- 培训确实在稳定地开展，却没有人能证明它奏效了，而有效性检查需要一名具名负责人和一个在流程中的固定位置，而不是一项可选的后续动作
- 涉及多个职能，而谁批准预算与脱产时间、谁评估能力、谁在记录上签字，都不清楚
- 你们正在配置 LMS 或人力资源系统的工作流，而流程理应在有人把审批规则与提醒写进工具之前就已经议定
- 某些岗位带有强制性的复训周期，而你们需要一条在资格到期时回到年度计划的成文路径
运作方式
把泳道改成你们真实的角色
把员工、主管、培训与人力资源、讲师与质量，换成真正承担这项工作的职能。规模较小的组织把培训放在人力资源之下，而主管同时就是评估人；请把这些泳道合并，而不是假装它们是不同的人。如果培训由外部机构交付，请保留讲师泳道并写上该机构的名称。
写下需求从哪里来，以及由谁确认
起始节点列出了四个来源：岗位变动、绩效面谈、审核发现与法规变化。删掉在你们这里不适用的，补上适用的，然后在“能力差距确认成立吗？”这一判断上写明由谁确认这项差距。需求的来源通常决定了截止日期，因此请把来源记在这份申请上。
在课程存在之前先设定通过标准
针对每一类培训，决定“通过”意味着什么：一个考试分数、一项由具名评估人签署的现场观察任务，或者一段带教期。把它写进设计步骤和“考核通过了吗？”这一判断里。没有写明的标准，记录证明的就是出勤，而不是能力。
定义培训记录必须包含什么
在记录步骤上写明字段：谁接受了培训、内容是什么及其版本、什么时候、由谁授课、能力是如何判断的，以及结果。决定它存放在哪里、谁可以更改它，并保留早先的版本，这样你们就能说明这份记录在过去任何一个日期上写的是什么。
给有效性验证一个方法和一个时间间隔
选定质量如何验证有效性（工作现场观察、上级确认、差错或不良率、下一次内部审核），以及它在交付之后多久发生。三十到九十天是常见的做法。一次即刻进行的检查告诉你的是这个人通过了考试，而不是行为发生了改变。
设定复训间隔，并指定提醒的负责人
按培训类型记录间隔，写明它是由法规还是由内部政策固定下来的，以及在日期临近时通知谁。本图中的复训分支重新进入年度培训计划，因此这个周期性循环留在同一条流程里面，而不是活在一份电子表格里。
常见问题
培训流程分为哪几个阶段？
多数培训流程有六个阶段：识别需求并确认能力差距；对培训作出计划与审批，包括预算与脱产时间；选择或设计课程；排期与报名；授课并考核；随后记录结果并验证它是否奏效。上面这张图还加上了常被遗漏的第七个要素——复训到期日——因为周期性的资格需要一条回到年度计划的成文路径，而不是某个人日历里的一条提醒。
它与 ISO 9001 的 7.2 条款是什么关系？
7.2 条款（能力）要求组织确定影响质量绩效的工作所需的能力，在教育、培训或经历的基础上确保人员具备能力，在存在差距时采取措施并评价这些措施的有效性，并保留成文信息作为能力的证据。本模板正是围绕这四项要求成形的，这也是它有一个明确的有效性验证步骤和一个记录步骤、而不是止步于授课的原因。仅仅画出这条流程本身并不能满足该条款；作为证据的是保留下来的记录和评价的结果。
如何评价培训的有效性？
选一个与风险相称的方法，并在时间足以让行为显现出来之后再去应用它。对照任务的工作现场观察、上级确认、对差错或返工率的复核，或者下一次内部审核，都是可行的。柯氏（Kirkpatrick）模型是一个常用的框架，把反应、学习、行为与结果区分开来，但没有任何标准要求使用它。真正重要的是方法事先写明、有一名负责人，并且一个不利的结果有地方可去——在本图中，是回到关于是否再考一次的判断。
有人考核未通过时应当发生什么？
请给这次未通过一条明确的路径，而不是默认让他重上一遍课。在本模板中，考核未通过会走到主管的“是否同意再考一次？”这一判断，它要么把这个人送回报名以接受再培训，要么在能力得到证明之前暂停相关职务。把这个决定记录下来与结果本身同样重要，因为限制一项工作是一个带成本的经营决定；而在受监管或与安全相关的工作中，究竟是谁批准了继续从事该项工作，这份记录正是这条流程的意义所在。