制度审查与审批流程图（从触发到签认）

运作方式

1. 把泳道改成你们的治理结构

   把制度归口部门、制度责任人、相关业务部门、法务与合规、职工代表与审批机构，换成你们真实拥有的角色与机构。即使制度归口部门只有一个人，也要让它和制度责任人分开：一个跑循环、管登记册，另一个对内容负责、为这次修订作辩护。如果这套体系里没有任何一份制度直接涉及劳动者切身利益、需要履行民主程序，就把职工代表这条泳道连同引向它的判断一起删掉，而不是在图里留一个从不做事的机构。

2. 把触发条件清单写进制度管理办法

   按日历触发很容易；事后引发争论的是事件触发。把它们在制度管理办法里逐条列明：法律法规修订，一次监管处罚或者行政处理，一起严重事件，一条内部或外部审计发现，经营模式的重大调整，一次组织变革，以及一次并购。写明谁有权把审查提前拉出来、怎么拉，因为一次要靠某个人碰巧看到新闻才发生的计划外审查，算不上一项控制措施。然后在你们跑的每一次审查上，都记录是哪一个条件触发的。

3. 在需要用到之前就把审批级别定下来

   趁现在没有任何修订在途，先给登记册里的每一份制度打上它的级别和具名的审批机构——等修订稿都已经起草出来了才去定级别，会把一个治理问题变成一场排会议的争论。一级怎么判，请去读公司章程和董事会议事规则里董事会的职权范围，而不是从主题上猜。然后把多数办法漏掉的两件事写下来：谁可以把一次修订在级别之间移动，以及当审批机构在生效日期之前开不了会时，授权审批长什么样。第二个缺口，正是未获批准的制度悄悄生效的地方。

4. 定义什么算重大变更

   “是否属于需培训的重大变更？”在你写下判定标准之前是空的。重大，意味着这次变更改变了某个人必须怎么做：一项新增义务、一个被调低的门槛、一条新的禁止性规定、一条不同的报告路径。它不意味着一个部门改了名，或者一处交叉引用被更正。这件事判错了，两个方向的代价都很高——拿鸡毛蒜皮去培训，只会教会大家一路点“下一步”；而一次无声的重大变更，会让员工理直气壮地继续按老办法做。让制度责任人提出答案，并由审批机构在审批时一并确认。

5. 确定签认和豁免怎么跟踪

   从人力系统这类权威数据源去圈定受影响人群，而不是从一份邮件组名单；设一个截止日期；通过直属经理去催没有回应的人；并把完成率归档到它所对应的那一版制度上——一个不带版本的签认率什么也证明不了。然后把例外登记册当作这次发布的一部分，而不是事后再收拾的尾巴。给它指定一位具名负责人，要求每一项豁免都带有效期、审批人和它所依赖的补偿性控制措施，并在这次修订生效之前，把还活着的那些重新指向新的条款编号。

6. 走一遍，然后发布一个版本

   把画完的图拿给泳道里的那些人——制度责任人、管登记册的那位、一位法务评审人，以及审批机构的秘书——用一份真实的制度端到端走一遍，包括一次什么都没有改的审查。按他们实际的做法去改图，而不是按办法上写的。然后把这一版发布出去，并在它上面记录一次审批，同时保留此前的版本，好让这份“用来审查制度的流程”本身，也处在它对其他一切所要求的版本控制之下。

常见问题

制度审查与审批流程包含哪些步骤？

从制度自身写明的到期日、或者从一件先于它发生的事件触发审查。确认谁是负责的责任人，因为组织调整会让制度变成无人认领。把现行文本对照触发原因做差距分析，判断是否需要修订。如果不需要，就记录本次审查并设定新的到期日。如果需要，就在已批准的版本上用修订模式起草修订稿，向该条款所管辖的业务部门征求意见，做法务与合规审核；凡是直接涉及劳动者切身利益的，还要按民主程序交职工代表大会或者全体职工讨论，并与工会或者职工代表协商。修改草案，提交到这份制度所在的审批级别，并记录审批结论。然后发布一个带版本号和生效日期的新版，公告改了什么，作废并归档被替代的版本，在变更属于重大时组织培训，收集相关人员的签认，并按新的条款编号更新例外登记册。

制度应该多久审查一次？

承载法定义务或者监管要求的制度、以及一切由董事会持有的制度，每年一次；其余多数每两年一次；而只要有事件先于日历发生，就立即审查。固定周期并不是重点——事件触发才是。一份在法规修订前一个月刚按计划审查过的制度，第二周就已经过时，真正要紧的是那次计划外的审查。周期要按每一份制度分别设定，而不是给整套体系设一个；把它写在制度本身上；并放进一本对每一条目都显示下一次日期、而不只是显示上一次日期的登记册里。还有两点很实际。把日期错开，好让审批机构不会在一个季度里收到四十份制度。以及在真的遇到之前，就先决定审查逾期意味着什么：制度不会因为审查日期过去就自动失效，它仍然有效，所以逾期条目必须在登记册里看得见，并升级到责任人的上级那里，而不是被维护清单的人悄悄改个日期。

制度应该由谁批准？

由承载这份制度所表达的那份责任的机构来批准——这也是为什么一位名义上的审批人很少能撑起整套体系。本图通向三个。设定风险偏好、履行法定义务或者对外约束组织的制度，报董事会。具有跨职能影响的制度——费用怎么报销、个人信息怎么处理、供应商怎么合作——交由相关职能都有代表在场的经营层会议。其余的，由持有董事会授权的制度委员会批准。提前在登记册里给每一份制度打上级别，好让路线在起草之前就已经确定，而不是在提交时才争。而且无论组织多小，都要让责任人和审批人分开：一份由同一个人起草、拥有并批准的制度，从来没有过第二双眼睛；而当一份制度最后被发现与法定义务或者已签合同相抵触时，第一个被检验的就是这一点。

本页与文件控制流程图有什么不同？

两者处在不同的层级。/zh/templates/文件控制流程 上的文件控制流程图，是每一份受控文件都要走的生命周期——变更申请、起草、评审、审批、版本编号、发放、分发、已作废副本的收回与定期审查——由一位文件管理员来跑。本页则是一份制度的治理循环，并且假定那套文件控制机制就在它下面。它多出来的是制度所特有的那部分：一次能在组织调整之后抓住无人认领情况的责任人核对，对照触发原因的差距分析，职工代表大会与工会的民主程序，由董事会、经营层或者委员会分级审批，受影响人群的签认，以及在条款位置变动之后必须重新确认的例外登记册。如果你们要的是单次审批内部的路由判定，请用 /zh/templates/文件审批工作流。另外请注意它和标准作业程序的区别：制度是一种按日历审查的治理工具，不管有没有变化都要审；而 /zh/templates/受控标准作业程序模板 上的标准作业程序是一份作业指导书，工作变了才修订。

如果制度审查的结论是无需修订，会怎么样？

它仍然必须被记录下来，而这正是多数制度体系跳过的那一半流程。在本图里，“制度是否需要修订？”的“无需修订”分支不会无声退出；它终止于“记录本次审查并设定下次到期日”。这份记录应当写明谁审查的、对照什么审查的——现行法规、事件历史、上次审查以来的审计发现——审查日期，以及下一次到期日。也可以选择以同一版本重新发布并只更新审查日期，而不递增版本号，这样文件历史就不会被一堆什么也没改的修订塞满。之所以要紧，是因为认证审核和监管检查抽查的是审查的证据，而不是修改的证据。一份内容在三年之后依然确实正确的制度，是一个好结果；一份因为没有人登记过审查、于是看上去三年无人问津的制度，则是一条不符合项——而从登记册上看，这两者无法区分。