銷售流程圖：由潛在客戶到已簽訂單
銷售流程圖範本：客戶開發與目標市場配對、首次接觸與需求探詢、按需求、預算與決策權進行資格審核、報價審批、商議、贏單或失單，以及交接給客戶導入團隊。
甚麼是銷售流程圖：由潛在客戶到已簽訂單流程
銷售流程是一間公司帶著買方走完的可重複路徑。它之所以存在，是為了令每一位銷售都按同一套方式工作，也為了令公司看清交易究竟卡在哪裡。這裡的觸發，是一個潛在客戶出現在名單上：一次推廣活動的回應、一次展覽掃描、一次轉介、一封主動查詢，又或者銷售自己研究出來的一個外撥名字。這張圖由頭到尾只跟隨這一個潛在客戶。它涵蓋任何人拿起電話之前的配對判斷、爭取會面的聯絡節奏、一次需求探詢會談以及把買方需求寫下來的紀錄、一道關於需求、預算與時間的資格關口、第二道關於簽署人是否真的參與的關口、一份報價及其審批、建議書、建議書帶回來的異議、把生意批予誰的決定，最後要麼是一份已簽署的訂單交給客戶導入團隊，要麼是在結案之前先寫下失單原因。
這是通用的端對端版本，它有意在三張相鄰的流程圖之前就停下來。它不是銷售線索資格評定：按理想客戶輪廓為線索評分、把市場認可的線索交接給業務拓展代表，以及隨之而來的原因代碼，全部在上游；本圖假設一個有名有姓的潛在客戶已經坐在銷售面前。它也不是銷售管道階段管理：預測類別、階段退出準則和每週管道檢視，是主管管理一整本交易的方式，而本圖只跟一宗交易。它止於交接，因為訂單的執貨、付運、開票、追收，以及此後把客戶做大，分別屬於訂單履行、訂單到收款和客戶成功。合約條款、簽署權限和消費者的撤銷權會因地區和合約類型而不同，所以請把成交前後的幾步當作起點，用貴機構自己的法律意見去調整，而不要把它當成一份關於你們可以簽甚麼的聲明。
四個判斷撐起整張圖。「潛在客戶是否屬於目標市場？」放在市場推廣泳道，因為配對是一個定位判斷而不是銷售的判斷，也因為在那裡放走一個不合適的潛在客戶，遠比三次會面之後才放走便宜得多。「需求、預算與時間是否確認？」和「決策人是否已參與？」把大部分團隊當成一步來做的資格評定拆成兩半，這正是它攔住了那些需求真實卻沒有簽署人的交易，不讓它們像已經可以成交一樣進入預測。「價格是否在標準條款之內？」是唯一一道離開銷售泳道的關口：凡是超出價目表、標準合約或慣常付款條件的，都要送到銷售經理那裡，而重新談過的價格要沿著同一道關口回來，而不是繞過去。把生意批予誰的決定被刻意放在客戶泳道，因為這是整個流程裡唯一一步，你們機構內沒有任何人可以左右它。
本流程圖涵蓋的內容
本範本包含
- 五條泳道（市場推廣、銷售代表、客戶、銷售經理、營運 / 客戶導入）橫跨六個階段：客戶開發、接觸與需求探詢、資格審核、報價與建議書、商議與成交，以及訂單與交接
- 在投入任何氣力之前先設一道配對關口：「潛在客戶是否屬於目標市場？」要麼把名字交給銷售，要麼把它先擱下，於是本來就不應該打電話的潛在客戶，會在市場推廣泳道裡離開流程，而不是在某位銷售的第三次跟進裡
- 一個帶誠實出口的聯絡迴路：「按聯絡節奏爭取一次會面」接到「潛在客戶有回覆嗎？」，其中「仍有接觸次數」分支繞回去做下一次接觸，「沒有回覆」分支把潛在客戶退回培育名單，而不是讓它一直掛著
- 資格評定被拆成兩道關口：「需求、預算與時間是否確認？」把缺口退回需求探詢會談，「決策人是否已參與？」則扣住交易，直至客戶把簽署的人引薦出來，於是決策權是被驗證的，而不是被假設的
- 一道捱得過商議的價格管控：「價格是否在標準條款之內？」把一切非標準的內容轉到銷售經理的「是否批准這些非標準條款？」關口，而「調整範圍或價格並重新提交」會把重新談過的價格再送回這道關口
- 兩種結局都完整畫出：贏下的交易被簽署、裝進「完成交接資料包」並由客戶導入團隊啟動；輸掉的交易則要走過「記錄失單原因與競爭對手」和經理的「下一個週期值得再談嗎？」，然後才結案
何時使用本範本
- 你們第一次把銷售流程寫下來，需要一張市場推廣、銷售與交付都可以對著討論的圖
- 新銷售正在上手，你們希望把步驟、資格評定問題和審批點寫下來，而不是留在某位經理的腦袋裡
- 交易總是卡在第一次會面與簽署之間，你們需要看清它們究竟死在資格評定、決策權還是價格上
- 你們正在設定或更換 CRM，希望在建立階段、必填欄位、報價審批和失單原因之前，先把流程議定下來
- 客戶導入團隊一再繼承沒有人記錄過的承諾，所以交接資料包與啟動會議必須放在銷售流程之內，而不是放在它之後
運作方式
把泳道改成你們的角色
用你們真正擁有的角色取代市場推廣、銷售代表、客戶、銷售經理和營運 / 客戶導入。在小公司裡，銷售和經理是同一個人：把這兩條泳道合併，而不要畫一次審批交接——那其實只是一個人停下來想一想。
把你們的配對規則寫在第一個判斷上
寫明甚麼樣的潛在客戶值得打電話：行業、規模、地區、應用場景，以及你們服務不了或不願意賣給誰。寫明由誰套用這條規則，以及潛在客戶的來源記錄在哪一個欄位，因為正是那一個欄位，日後會告訴你們哪些推廣活動、轉介和名單值得重複。
訂下聯絡節奏和放棄規則
決定多少次接觸、在多少日之內、透過哪些渠道才算走完一輪完整的節奏，以及一個始終不回覆的潛在客戶應該如何處理。大部分寫下來的銷售流程在這裡都是沉默的，這就是為甚麼一位銷售打兩通電話就收手，另一位卻追同一個名字追足一年。
調整兩道資格關口
用你們自己的語言重寫這兩道關口。預算、決策權、需求與時間是一道初篩，適合較短、較簡單的交易；較大的交易通常需要更多，例如決策流程、決策準則和一位有名有姓的內部支持者。無論你們用哪一套，都要寫下「是」必須由甚麼證據支撐。
訂定價格界線與審批人
界定甚麼算標準：價目表、標準合約和慣常付款條件。折扣、合約年期與付款條件的界線要取自貴機構自己的授權審批權限表，寫明每一級由誰批准，並寫明多快應當給出審批結果，免得這道關口自己變成延誤的來源。
界定失單原因與交接資料包
把自由文本的失單備註換成一份簡短固定的原因清單，再加上競爭對手或替代方案，包括客戶甚麼都不做這一項。然後列出交接資料包必須載有哪些內容：範圍、日期、價格、聯絡人，以及一切口頭答應過、而客戶導入團隊將被要求兌現的事。
用兩宗真實交易對照走一遍
取上一季贏下的一宗和輸掉的一宗，把它們分別放到圖上走一遍。凡是大家口中描述卻沒有畫出來的步驟，以及所有人都承認在實際中被跳過的方格，都是值得在發佈流程之前處理的發現。
常見問題
銷售流程包含哪些步驟？
先由推廣活動、名單、轉介或查詢中發現一個潛在客戶，並對照目標市場作判斷。銷售按議定的聯絡節奏推進，直至約到會面或者接觸次數用盡，然後進行一次需求探詢會談，由客戶說明需求、時間與預算，並把講過的話連同成功準則一併記錄下來。接著是兩道關口：需求、預算與時間，以及簽署的人是否已經參與——如果未參與，由客戶把人引薦出來。銷售編製報價，凡是超出標準條款的都要先經過銷售經理，才發出建議書。客戶與持份者一起審閱，異議要麼獲得解決，要麼作為改過的價格沿著同一道審批關口退回；隨後客戶決定把生意批予誰。贏下的交易被簽署、裝進交接資料包並由客戶導入團隊啟動；輸掉的交易要記錄原因與競爭對手。
銷售流程與銷售管道有甚麼分別？
銷售流程是銷售所做事情的先後次序：接觸、需求探詢、資格評定、報價、商議與成交。銷售管道則是按各自所處階段分組的在途交易，它的存在是為了被整體管理——透過階段退出準則、預測類別和管道檢視。前者是工作的地圖，後者是存量的視圖。而 BANT 或 MEDDIC 這一類方法論又是第三樣東西：它提供的是資格關口上所問的問題，而不是步驟本身。在實務上這三者必須互相對得上，因為一個在流程裡找不到對應步驟的 CRM 階段，就是一個沒有人講得清怎樣走出去的階段。
銷售流程由誰負責？
銷售管理層擁有它，但它不能由銷售一方寫完，因為這張圖上有四條泳道並不向他們匯報。市場推廣擁有配對規則，以及流程把潛在客戶退回去的那份培育名單。財務與法務擁有標準條款、審批界線和合約。交付或客戶成功擁有交接資料包必須包含的內容，因為資料包遺漏的一切都由他們繼承。凡是設有收入營運職能的機構，通常由它維護這套流程在 CRM 裡的落實：階段、必填欄位、報價審批的流轉路徑，以及失單原因代碼。判斷誰是負責人的一個好方法，是看誰獲准改動價格界線，因為那正是最常被靜靜繞過去的一步。
資格關口應該問甚麼？
出自 IBM 的 BANT 問四件事：有沒有預算、這個人有沒有決策權、有沒有真實需求、有沒有時間表。它作為一道快速初篩是管用的，適合較短、較偏交易型的生意。MEDDIC 由 Parametric Technology Corporation 的銷售組織在 1990 年代發展出來，較重，也較適合複雜交易：量化指標、經濟決策人、決策準則、決策流程、已識別的痛點和內部支持者。本圖有意採用輕量版本並把它拆開：一道關口驗需求、預算與時間，下一道驗決策權——因為決策權正是銷售最常靠假設得出的答案。如果你們的交易涉及採購委員會、採購部門或保安審查，那就要準備加上持份者梳理和一個決策流程的步驟，而不是把這兩道關口硬撐開。
銷售在甚麼時候變成合約，成交前後的步驟應該怎樣寫？
這取決於你們所在的司法管轄區、合約本身以及買方是誰，所以這裡的成交方格只是你們自己規則的佔位。請決定在你們的業務裡甚麼構成承約（一份已簽署的訂購單、一張採購訂單、一次網上結帳）、每一檔金額由誰有權簽署，以及建立訂單之前必須先具備甚麼。向消費者銷售會多出一步企業對企業銷售沒有的環節：根據歐盟消費者權利指令 2011/83/EU，消費者對遠距離訂立或在營業處所外訂立的合約，一般有 14 日無須說明理由的撤回權；英國的對應規則是 Consumer Contracts (Information, Cancellation and Additional Charges) Regulations 2013 的 regulation 30，如果從未提供法定的取消資訊，該期限最長可延長 12 個月。兩者都只適用於消費者而不適用於企業採購，而且都有例外。請取得你們自己的法律意見，而不要把一張流程圖當成規則。