由需求到供應商評估的採購流程圖 — Excel

簡而言之

• 五條泳道（需求部門、採購、財務、供應商與法律）橫跨七個階段：需求與規格、資金與策略、通往市場的路徑、招標與評標、批出與合約、訂單與交付，以及表現評估
• 需求部門泳道中的自製或外購判斷，其中自製分支明確終止於以內部資源滿足需求，而不是由圖上淡出
• 預算審批作為財務掌握的一道關卡，位於任何事情走向市場之前，其否決分支終止於申請被否決或押後，而不是無聲地繞回去

來源資料表: 由需求到供應商評估的採購流程圖

喺 Excel 每行記錄一個步驟，填寫獨立編號、說明、下一步同負責人。 採購流程涵蓋的，是由意識到機構需要一件自己無法生產的東西，到擁有一家已簽約、正在交付並接受衡量的供應商之間的全部環節。它比開一張採購訂單闊得多；訂單只是接近末端的一個步驟。真正決定機構實際付出多少、承擔多大風險的那些判斷，發生得早得多：在規格裡，在自製還是外購的判斷裡，以及在調用既有協議與進行競投之間的取捨裡。

將說明對應 Box text、目的地對應 Line to、分支名稱對應 Line text、負責人對應 Vertical lane。 大部分採購問題出在兩個地方。第一個是規格。一份圍繞某一家供應商的產品寫出來的需求，在標書發出之前已經把批出定了下來，而且通常只會收到一份符合要求的標書。第二個是通往市場的路徑。每個機構都有一條快速通道，專供已被總協議或長期合約涵蓋的開支使用，而這條通道本身是正當的——直到它靜靜地變成預設路徑，非競投批出不再需要說明理由、不再核價，也不再限定期限。這兩件事在流程圖上都看得見，而在成文的政策裡則從來看不見。 對照資料表，逐一檢查圖中所有分支同負責人。 亦可參閱 /yue/guides/點樣整理-excel-流程圖資料.

運作方式

1. 把泳道改成你們實際擁有的角色

   喺 Excel 每行記錄一個步驟，填寫獨立編號、說明、下一步同負責人。 用你們真實的職能取代需求部門、採購、財務、供應商與法律。較小的機構沒有獨立的採購團隊，那就把這條泳道併入財務，但保留各個步驟。按決策者而不是按人來劃分泳道，這樣即使有人轉職，圖依然成立。

2. 訂定驅動通往市場路徑的金額門檻

   將說明對應 Box text、目的地對應 Line to、分支名稱對應 Line text、負責人對應 Vertical lane。 已有合資格供應商嗎？與單一來源是否說得過去？這兩個判斷，就是你們規則的所在。把金額區間寫下來：低於哪個數額一份報價已經足夠、由哪裡開始要三份報價、到哪裡完整招標成為強制。寫明貨幣，並寫明門檻是按單張訂單計算還是按每家供應商每年計算——否則訂單就會被拆開，好讓它們留在門檻以下。

3. 界定一份單一來源理由必須包含甚麼

   分享前沿住一般路徑、拒絕路徑同迴圈逐一檢查圖表。 為記錄單一來源理由這一步指定欄位：為甚麼沒有其他供應商能滿足這項需求、你們做了甚麼去驗證這一點、金額、年期，以及由誰批准。給每一份理由一個到期日，並在續約時重新檢視一次——非競投批出是審核員第一樣會調出來看的東西。

應避免的錯誤

• 缺少連線

  每一步有清楚目的地、每個決定有命名結果，工作清單先會成為流程圖。 你們正在編寫或更新採購政策，而步驟與交接理應在有人開始草擬文字之前已經議定

常見問題

可唔可以用自己嘅 Excel 檔案？

可以。將欄位對應 QueryChart 工作表編輯器，改動資料列之後再核對目的地。 識別需求並寫出規格；決定自製還是外購；確認資金；議定採購策略；挑選通往市場的路徑，或者調用既有協議，或者進行競投；發出報價邀請或招標文件，並對照已公布的準則評審標書；挑選供應商並商議；審閱並簽署合約；開出採購訂單；接收交付並對照規格驗收；最後評估供應商表現，並決定續約還是重新招標。各機構之間的分別，主要在於每一步有多正式，以及由多大金額起變成強制。

採購管理與購買有甚麼分別？

交易的那一端——開出訂單、收貨、支付發票——是購買。採購管理是圍繞它的整個循環，包括規格、市場分析、競投還是調用協議的判斷、評標、商議與合約管理。在本圖中，由識別業務需求到審閱並簽署合約都屬於採購管理，而由開出採購訂單往後，就由購買、亦即採購至付款接手。

甚麼情況下單一來源批出是可以接受的？

當只有一家供應商真正能滿足這項需求時，例如專有技術、兼容性限制或者真實的緊急情況，而且理由是在批出之前記錄下來的，不是事後補回來的。檢驗的方法是看這項限制是真實存在，還是由你們自己的規格製造出來的——因為一份圍繞某一款產品寫出來的需求，會自己造出自己的單一來源。本範本給這份理由一條獨立紀錄，令原因、金額、年期與批准人集中在一個地方；它亦應該帶一個到期日，好讓它被重新檢視，而不是因為習慣而被續下去。