客戶支援升級流程圖（決策樹） — Excel
客戶支援升級流程圖是一棵決策樹：它就一線職責範圍、SLA 風險、客戶保障和缺陷狀態逐項判定個案，然後指名由誰接手——一線、二線、研發、客戶負責人還是當值經理。
喺 Excel 每行記錄一個步驟，填寫獨立編號、說明、下一步同負責人。 客戶支援升級流程圖是一棵決策樹：它就一線職責範圍、SLA 風險、客戶保障和缺陷狀態逐項判定個案，然後指名由誰接手——一線、二線、研發、客戶負責人還是當值經理。
簡而言之
- 在考慮任何升級之前的一道一線關卡：是否在一線職責範圍內？和已記錄的解決方案能否解決？必須都回答是，才能到達一線解決這個結果。任何一項回答否，個案都會進入由組長進行升級覆核。
- 風險是最先判定的，而不是最後。是否存在聲譽或法律風險？回答是，直接進入當值經理泳道的是否涉及關鍵客戶？，其是終止於當值經理接管指揮，其否終止於客戶負責人接手。
- SLA 目標是否有風險？把有風險與仍在目標之內分開：有風險的個案在任何技術分派之前先繞經客戶判定，仍在目標之內的個案則直接進入缺陷問題。
來源資料表: 客戶支援升級流程圖（決策樹）
喺 Excel 每行記錄一個步驟，填寫獨立編號、說明、下一步同負責人。 本頁是一棵決策樹，不是流程圖。流程圖回答的是接下來會發生甚麼、由誰去做，由登記工單一直到結案。決策樹回答的則是藏在其中一個更窄、也爭議大得多的問題：面對眼前這宗個案，它是否留在一線？如果不留，由誰接手？要看包括登記、定級、重大事故處理和結案在內的端到端流程，請用事故管理流程圖。要處理客戶對服務本身的不滿而非產品故障，請用客戶投訴流程圖。當爭論的焦點正是路徑本身時，就用這張圖。
將說明對應 Box text、目的地對應 Line to、分支名稱對應 Line text、負責人對應 Vertical lane。 升級會朝兩個相反的方向出錯，而兩種代價都很高。升級過於隨意，二線就會變成一線本來可以自己結掉的個案的第二條隊列，這會推高每張工單的成本，也會令真正需要專家的個案等得更久。升級過於罕有，一個受合約保障的客戶就會由自己的用戶口中得知一項被錯過的承諾。這兩種失敗都不是靠加強監督解決的，而是靠寫下來的判定條件解決——本圖中共有八項，每一項都可以由工單和客戶紀錄中得到答案，而不是憑對話給人的感覺。 對照資料表，逐一檢查圖中所有分支同負責人。 亦可參閱 /yue/guides/點樣整理-excel-流程圖資料.
運作方式
指名這四位決策者
喺 Excel 每行記錄一個步驟，填寫獨立編號、說明、下一步同負責人。 把一線支援人員、支援組長、客戶負責人和當值經理換成你們機構裡真實存在的角色。小團隊經常把客戶負責人併入組長；設有非辦公時間當值安排的機構通常保留獨立的當值經理，因為這個角色隨更表輪換。每一條泳道都必須是一個聯絡得到、而且有權作出判斷的人，而不是一個部門名稱。
把一線職責範圍寫下來
將說明對應 Box text、目的地對應 Line to、分支名稱對應 Line text、負責人對應 Vertical lane。 是否在一線職責範圍內？這項判定決定了你們有多大比例的工單永遠不會升級，因此它值得一份成文定義。按能力而不是按投入程度來界定範圍：一篇已發佈的知識庫文章、一項已記錄的設定調整或一次標準的帳戶操作屬於範圍之內；任何需要改動程式碼、存取生產資料或作出合約讓步的事項，按定義就屬於範圍之外——無論支援人員多願意一試。
把 SLA 風險觸發點設在期限之前
分享前沿住一般路徑、拒絕路徑同迴圈逐一檢查圖表。 決定剩餘的回應或解決時間達到多大比例才觸發SLA 目標是否有風險？，並提前約定好，讓工具可以自動觸發。這條分支的全部價值在於：它要在目標仍然可以達成的時候運行。把觸發點設在期限本身，只是在告訴你承諾已經錯過了。
應避免的錯誤
缺少連線
每一步有清楚目的地、每個決定有命名結果，工作清單先會成為流程圖。 在你們團隊裡，是否升級取決於個人性格，同一宗個案兩位支援人員的處理方式並不相同。
常見問題
可唔可以用自己嘅 Excel 檔案？
可以。將欄位對應 QueryChart 工作表編輯器，改動資料列之後再核對目的地。 流程圖是一條序列：登記工單、分流、處理、解決、結案，並以泳道標明每一步由誰執行。本圖是一棵決策樹，它的主幹是一連串問題而不是一連串任務，它的分支通向五個不同的具名結果，而不是匯聚到同一個結案步驟。用流程圖去看一宗個案的完整生命週期，用這棵樹去處理生命週期中必須選擇路徑的那一個點。兩者是互補的：事故管理流程圖顯示升級決策位於何處，而本圖說明這個決策該怎樣做。
甚麼時候應該升級一宗支援個案？
當一小組寫下來的判定條件中有一項回答是的時候，而不是當個案已經開了很久的時候。本圖八項判定之中有五項決定是否升級：個案超出一線能力、沒有已記錄的解決方案能夠解決、SLA 目標有風險、客戶屬於策略或受合約保障，或者存在聲譽或法律風險。其餘三項決定它去哪裡。已耗時長是覆核個案的有用觸發條件，但單獨作為升級觸發條件就很差，因為它只是搬動了工作，並沒有增加這宗個案真正需要的能力。
升級到二線和升級到管理層有甚麼分別？
它們解決的是不同的問題，ITIL 把它們分為職能式升級和層級式升級。職能式升級把個案交給技能更專、系統權限更深的人，也就是這裡的升級至二線支援和作為缺陷升級至研發。層級式升級引入權限更高的人，用來重設客戶期望、批准例外或調配資源，也就是這裡的客戶負責人和當值經理兩個結果。一宗個案可能兩者都需要。當個案真正需要的是專家時卻把它送上管理層，既浪費了經理的時間，也沒有推動工單前進。