如何繪製流程圖
同一個名稱底下其實有三種圖。如何按用途決定層級、把這個層級貫徹到每一個方框，以及在一個方框脹起來時把它拆成第二張圖，而不是就地展開成六個。
流程圖以一個選定的層級，交代一個流程的步驟、決策與交接——可以是一項單一程序、一個跨越團隊的流程，或者一整條端到端周期。
簡而言之
- 「流程圖」這個名稱底下有三種成品：一項程序、一個跨越團隊的流程、一整條端到端的鏈。
- 層級來自這張圖將會被拿來做甚麼，永遠不是來自流程本身。
- 顆粒度以交接來量度，不是以時間來量度——一個方框正當地容得下六個星期。
- 決策不會抬高層級：菱形承載的是路向，不是工作。
- 一個大到放不進這張圖的方框，應該變成第二張圖，而不是就地變成六個方框。
同一個名稱底下的三種圖
三種成品都答應這個名稱，而下面這張採購到付款圖，三種都可以是。程序層級的圖會抽起它其中一行——「按採購訂單登記收貨」——用十五個方框去講畫面、容差和催辦。流程層級的圖只畫核對和它的異常：四條泳道，由「應付帳款」一路到「採購」。真正畫出來的那張是整條鏈，由一項提出的需求到已納入報表的支出。天真的做法，是把三種一次過畫出來。
一個方框，是一項有人可以接下並完成的承擔，而且它內部發生甚麼都不會改變流程下一步去哪裡。這條規則要在第一行之前就寫下來，因為層級來自用途而不是來自流程本身：同一條採購到付款周期，對一位追查管控的審核員而言十五個方框剛好，對一位剛學開請購單的新採購員而言九十個才夠。兩者都對，而一張想同時兼顧兩者的圖，兩邊都不對。
下面這條採購到付款周期，六個階段、26 行，全程只守一個層級。「進行尋源並決標」是刻意保留成一個方框的，它涵蓋以星期計的工作，因為它內部發生的事不會改變流程下一步去哪裡。當「貨品或服務的收貨是否已登記？」發現沒有登記，它會把發票送回「按採購訂單登記收貨」——同一個層級，重複一次，而所謂迴環，從來就只是這麼一回事。
由一項需求到已納入報表的支出
採購到付款，由一項提出的需求到已納入報表的支出：26 行、六個階段、全程一個顆粒度——而一次完整的招標，只佔一個方框。
第一行之前先定顆粒度
請購那段工作六行就完成：一個事件、「提交已填規格與編碼的請購單」，然後是「成本中心是否有預算餘額？」，它的「沒有」已經走到「請購單被否決或押後」。兩道關卡都沒有新增畫面或催辦——菱形承載路向，不承載工作。
一個方框，六個星期
「是否已有合約或框架協議？」打開對外的路：走「有，直接下單」可以直達「向供應商發出採購訂單」，走「沒有，需尋源」則要經過「進行尋源並決標」——一個方框裝下一次完整招標，因為它內部不改變路向。
異常維持同一顆粒度
交付、收貨、發票到齊，接著是連續三道關卡。「貨品或服務的收貨是否已登記？」把「欠缺，去催」送回「按採購訂單登記收貨」，而核對此刻只畫出「超出容差」那條出口，順利的一路稍後才匯回。
迴環在這裡合上
餘下兩個迴環都在這裡合上，而且都沒有掉下一級。「異常是否已解決？」把「已解決，重新核對」指回「三方核對是否在容差範圍內？」，而「事後補開採購訂單並記錄在案」回到收貨那道檢查。「仍有爭議」止於「爭議依合約條款處理」。
一路守到最後一行
付款入帳、批次放行，然後是「更新供應商主檔與支出紀錄」。這張圖有四行是終點——被否決的請購單、交回合約處理的爭議、一張無訂單的未付發票，以及「周期關閉，支出已納入報表」——每一個都是一個方框，而不是一段被概括過的路。
運作方式
點名讀者和用途
寫一句話：誰會打開這張圖，他打開它是為了回答甚麼問題。培訓一個人去做一份工作、修好兩個團隊之間的交接、找出一條周期在哪裡蝕掉幾個星期，是三條不同的問題，同一件工作也會因此畫出三種大小不同的圖。
把顆粒度定成一條寫下來的規則
動手打字之前先說清楚：一個方框是一個有單一負責人、單一結果的工作單位，而且它內部發生甚麼都不會改變流程下一步去哪裡。同時定一個方框預算——一項程序十至二十個，一個跨越團隊的流程二十至四十個——並把超支當成分層出錯，而不是當成做得周全。
按這個顆粒度把步驟輸入成行
每一行的「方框文字」欄就是一個方框，圖表會隨著行一起長出來。按次序把流程走一遍，忍住不要把自己最熟悉的那一段展開；一個你想拆開的步驟究竟是不是兩個，答案由顆粒度規則給出。版面是自動生成的，所以事後沒有東西需要重新排列。
為路線編號，並為分叉加標籤
「連線至」欄填的是一個步驟通往的行號，多於一個時以逗號分隔，而「連線文字」按同樣次序承載分支標籤。一個比它所在行更小的數字會畫出一條回頭的迴環——一張圖就是這樣說出工作被重複了一次，而不必因此掉到更細的層級。
填好泳道欄，再把鼓起來的那塊拆出去
「水平泳道」承載階段，「垂直泳道」承載負責人。然後去找鼓起來的地方：方框數目是鄰居三倍的那個階段。把它的內容搬進第二張更細層級的圖，在母圖裡只留下一個以結果命名的方框，並在那一行的備註裡引用子圖。
拿點名的那位讀者來測試層級
帶著第一步點名的那位讀者把完成的圖走一遍，對每一個方框只問一件事：對他來說，這個方框是不是大小不對？預期會得到兩種答案——有一個他想打開，有三個他從來不需要。然後把讀者和層級寫進圖表標題，讓下一個提議加方框的人，有一個寫明了的範圍可以拿來爭論。
應避免的錯誤
沒有點名讀者，於是沒有東西算超出範圍
沒有點名的讀者和點名的問題，任何提議加進去的東西聽起來都合理，圖就一直堆積到再沒有人打開為止。那場爭論從來不是關於流程；它是關於這張圖到底為誰而畫。
靠刪掉菱形來簡化
被要求把圖弄簡單一點，大部分人會去拿掉決策，而不是去收窄方框。刪掉「發票是否引用採購訂單？」，整條無訂單的支路會跟著一起走：圖是短了，層級沒有變，而它現在在描述一條路，實際上卻有兩條。
就地把一個方框展開
一個後來發現很複雜的步驟，會在原地收集六個方框，於是它周圍的每一個方框現在讀起來都像摘要。把它搬進自己的圖，原地只留下那一個方框，這樣母圖守住一個層級，細節守住另一個層級。
拿時間長短當作拆分理由
花掉多少時間不是顆粒度。一次招標內部不改變路向，它就是一個方框；而一項兩分鐘的檢查如果決定工作下一步去哪裡，它已經值得擁有自己的菱形。
繪製你自己的流程圖
把採購到付款周期收為你自己的圖表，再按你心目中的讀者定下顆粒度，並讓每一個方框都收在這個層級之下。
相關指南
常見問題
甚麼是流程圖？
以一個選定的詳細程度，把一個流程的步驟和決策畫出來的圖。這個名稱涵蓋三種不同的成品：描繪單一工作的程序層級圖；描繪跨越多個團隊的工作、通常用泳道呈現的流程層級圖；以及描繪一整條端到端周期（例如採購到付款）的鏈層級圖。它們共用一套符號，回答的卻是不同的問題，所以層級必須明確說出來，而不是假定大家都知道。
流程圖（process flow diagram）和一般流程圖（flowchart）一樣嗎？
在商業語境裡兩者可以互換：流程圖就是一個流程的流程圖。在化工與製程工程裡則不然。在那裡，process flow diagram 是一份特定的工程交付物，顯示設備、物流、流量和主要控制迴路，並由 ISO 10628 標準化；而大部分人真正想要的那種活動圖，會被稱為 process flowchart 或流程地圖。動筆之前先弄清楚對方要的是哪一種。
怎樣把一張流程圖拆成子流程？
在母圖裡留下一個方框，讓子圖擁有它下面那一層。示例裡的接縫是「進行尋源並決標」：母圖把它保留成一個方框，標籤以下一條箭嘴所依賴的那個結果收尾——決標——而子圖由這個方框收到的事件開始，並剛好結束在那個結果上。這樣邊界就可以被檢驗：讀子圖的最後一行，它必須說出母圖那個方框承諾過的事。沒有東西被畫兩次，每張圖也各自守住一個層級。
應該先畫哪一個層級的流程圖？
與你眼前那個問題相稱的那一層，而那通常是跨越團隊的流程層級。工作卡住的地方就在職能之間的交接，而只有這一層會把交接顯示出來。當問題是一整條周期在哪裡蝕掉幾個星期，就畫鏈層級；只有當有人必須被培訓去做一份具體工作時，才畫程序層級。一開始就把三層都做出來，等於得到三張圖，而它們會在一個季度之內開始互相矛盾。
