如何建立採購流程
如何設計一條由需求到合約的採購流程：先作自製還是外購的決定，有意識地選擇採購途徑，訂明何時必須招標，並把單一供應商採購的理由書面記錄下來。
採購流程由一項明確的業務需求開始，止於一份已簽署的合約和一家經過評估的供應商——採購途徑由人有意識地選定，而不是由手頭剛好有空的人決定。
簡而言之
- 自製還是外購是一項真實的決定，應放在最前面，先於任何尋找供應商的工作。
- 明確選擇採購途徑：框架協議下單、單一供應商採購，還是招標。
- 單一供應商採購是正當的途徑——但必須有書面理由。
- 決定預算是在採購策略之前還是之後獲批，並始終堅持這個次序。
- 流程不止於簽署——供應商表現評估才能閉環。
採購途徑才是真正重要的那個決定
大部分採購流程都被記錄成一條直線——編寫規格、尋找供應商、評估、判給——而大部分採購問題偏偏出在這條直線所掩蓋的那一個決定上：這一項具體需求應該走哪條採購途徑。在既有框架協議下直接下單、附書面理由的單一供應商採購，還是一次真正的公開招標。讓這個決定被明確地、及早地、由一位須問責的人作出，勝過事後投入再多的嚴謹。
第二個結構性選擇，是預算關卡設在哪裡。若在尋找供應商之前批出預算，就會把審批精力花在可能根本不會推進的事情上；若在之後才批，就會為一筆並不存在的錢去籌辦招標。大部分機構最終採用先定策略、後批預算的次序，示例採用的正是這個次序——但重點在於把它定下來，因為含糊的版本會造就一批為從未獲得撥款的項目投過標的供應商。
以下示例是一條由需求到合約的採購流程，分佈在五條泳道、七個階段之中，供應商亦在其中。它包含一個真實採購職能所需要的三條途徑：框架協議下單、附書面理由的單一供應商採購，以及完整招標——三者都在判給合約處重新匯合。
由需求到合約的三條途徑
由一項業務需求到一份經過評估的合約。留意採購途徑的決定，以及各條分支在哪裡重新匯合。
先寫規格，再問是否真的需要採購
一份需求規格，以及一個以內部資源為真實終點的自製還是外購決定。凡是預設要買的採購流程，都跳過了成本最低的那個結果；而正是在該決定之前寫好的規格，才令這個問題變得可以回答。
先定策略，後批預算
先商定採購策略，隨後是一道可以否決或押後的預算關卡。這個次序是一項設計選擇：這樣一來，關於資金的討論發生在方式和大概金額都已知之後，而不是圍繞某個人猜出來的數字。
採購途徑的決定
已有的合資格供應商直接走框架協議下單；否則就記錄單一供應商採購的理由，或者發出報價邀請並按既定的判給準則評估報價。三條途徑，一個決定——理由寫下來，而不是心照不宣。
判給與合約
採購部完成供應商挑選與磋商，法律部門完成合約審閱與簽署，然後開出一張採購訂單。法律部門獨佔一條泳道，是因為合約審閱往往正是節奏快的採購流程卡住的地方；把它藏在採購泳道裡，只會令延誤變得不可見。
交付之後閉環
交付、一個可以把交付物退回供應商的驗收決定，隨後是一次供應商表現評估，為續約或重新招標提供依據。止於簽署的採購流程，無法告訴你這次判給究竟好不好。
運作方式
先界定需求，再界定方案
把需求寫成想要達成的結果，而不是某個產品名稱。寫成「續用現有工具」的規格，等於一次過關閉了自製還是外購的決定和採購途徑的選擇——機構之所以會年復一年續用五年沒有人評估過的東西，正是這樣來的。
訂立採購途徑的規則
寫清楚甚麼情況下走框架協議下單、甚麼算是正當的單一供應商採購，以及金額達到多少時必須進行競爭性採購。把金額門檻寫在決策節點上。只活在政策文件裡的規則，會被憑記憶套用，而且前後不一——而這正是採購流程存在的意義：把這類風險敞口堵上。
決定預算關卡設在哪裡
放在採購策略之前或之後都說得通，含糊不清則不行。畫一次，然後守住，因為失敗的樣子是：一家供應商已經投標、磋商並獲挑選，結果這項工作根本沒有撥款。
要求單一供應商採購的理由必須書面化
單一供應商採購是一條正當途徑，也是被審計得最多的一條。訂明理由必須包含甚麼——為甚麼沒有其他供應商能滿足需求、價格是如何驗證的、由誰批准——並把它做成一個文件步驟，這樣紀錄本來就存在，而不必事後重建。
給法律部門和財務各自的泳道
合約審閱和資金確認才是採購週期真正的時間去處。把它們埋在採購自己的泳道裡，流程在紙面上看起來更快，也就沒有任何壓力去為它們配足人手。
補上表現評估和續約觸發點
以一次對照判給準則的評估，以及一個訂明日期的續約或重新招標決定，作為流程的結尾。未經評估就自動續期的合約，是最常見亦最不易察覺的採購失誤——它們之所以不可見，正正因為流程止於簽署。
應避免的錯誤
預設選定的採購途徑
誰手頭有空就由誰來定採購方式。把它變成一個有書面準則的明確決定，是大部分採購流程中價值最高的一處改動。
圍繞某一家供應商寫出來的規格
只有一家供應商能滿足的需求，實際上已經作出了判給決定，事後再嚴謹的流程也改不回來。
看不見的法律審閱
它經常是最長的一個步驟。給它一條泳道和一個服務水平承諾，否則它會為自己無法左右的延誤背黑鑊。
止於簽署
沒有表現評估和續約決定，流程就無法學習，合約亦會無人過問地一直滾下去。
建立你們自己的採購流程
把這個由需求到合約的示例作為你們自己的圖表打開，填入你們自己的金額門檻、採購途徑和審批層級。
相關指南
常見問題
採購與購買有甚麼分別？
購買是其中的交易環節——開出訂單、收貨、支付發票。採購則是圍繞它的更大週期：界定需求、選擇採購途徑、評估並挑選供應商、磋商並簽訂合約，隨後管理供應商表現。採購訂單流程本質上是執行的那一半；採購流程是決策的那一半，而大部分價值和大部分風險都落在決策上。
甚麼時候可以採用單一供應商採購？
當沒有任何切實可行的替代方案能滿足需求時——專有技術、更換成本高於效益的現有供應商、真正的緊急情況——而且理由是在判給之前而不是之後寫下來的。這份書面理由，正是把一次站得住腳的單一供應商採購與一次被迴避的競爭區分開來的東西，也是任何核數師或採購覆核首先索取的文件。公營部門的規則更進一步，會明確訂出金額門檻和獲准適用的情形。
甚麼情況下應該觸發公開招標？
一個取自貴機構授權審批表的金額門檻，再加上對市場複雜程度和更換成本的判斷。門檻要訂得足夠高，讓招標只用於競爭確實可能改變結果的開支——為小額採購走完整流程，內部投入的成本高於它節省的金額，而且會教曉大家拆單以避開門檻。
一條採購流程應該用多久？
在既有框架協議下下單應該以日計。附合約審閱的單一供應商判給通常需要兩至四星期，其中大部分時間在法律部門。公開招標需要六至十二星期，主要由供應商的回應時間和評標排期決定，這兩者都無法靠加班壓縮。如果貴機構的流程明顯更長，請去量度文件在每條泳道裡停留了多久，而不是總共經過的時間——答案通常是某一個隊列。
