Managementbewertung: Flussdiagramm nach ISO 9001 Abschnitt 9.3

Was ist managementbewertung: flussdiagramm nach iso 9001 abschnitt 9.3?

Eine Managementbewertung ist die oberste Leitung, die sich mit den Nachweisen hinsetzt und entscheidet, was daraus folgt. Der Auslöser ist ein Termin und kein Ereignis: Die Bewertung wird in dem Intervall fällig, das die Organisation sich selbst gesetzt hat, und sie muss stattfinden, ob seit der letzten etwas Dramatisches geschehen ist oder nicht. Das Diagramm folgt einem Zyklus von Anfang bis Ende. Der Termin wird gebucht und die Tagesordnung festgelegt, die Beschlussfähigkeit der obersten Leitung wird bestätigt, und das Eingabenpaket wird angefordert und zusammengestellt: Prozessleistung gegen die Ziele, Kundenrückmeldungen und Beschwerden, Auditergebnisse, Status der Korrekturmaßnahmen und Risiken. Das Paket wird auf Vollständigkeit geprüft und als Vorabunterlage versandt, die Sitzung arbeitet es durch, und die beiden Fragen, für die es die Bewertung gibt, werden gestellt: Ist das System weiterhin geeignet und wirksam, und braucht etwas in den Trends eine formale Korrekturmaßnahme statt einer weiteren Maßnahme aus der Bewertung? Verbesserungen, Änderungen und Ressourcenbedarf werden beschlossen, Maßnahmen bekommen Verantwortliche und Termine, das Protokoll wird genehmigt, und die Maßnahmen werden bis zur nächsten Bewertung nachverfolgt.

Gezeichnet ist die Steuerungssitzung, nicht die Arbeit, die sie speist. Interne Audits werden in ihrem eigenen Zyklus geplant, durchgeführt und berichtet; dieses Diagramm nimmt nur deren Ergebnisse als Eingabe. Dasselbe gilt für Korrekturmaßnahmen, die im Korrekturmaßnahmenprozess untersucht, umgesetzt und auf Wirksamkeit geprüft werden und hier als Status auftauchen sowie als Ziel für einen Trend, den die Bewertung als systemisch einstuft. Änderungen an Richtlinien und Dokumenten gehören in den Richtlinienzyklus mit eigenem Auslöser, eigener Konsultation und eigenen Freigabestufen. Die Grenze zählt, denn eine Bewertung, die anfängt, Audits nachzuspielen oder einzelne Abweichungen zu debattieren, ist keine Bewertung mehr: Die Tagesordnung schwillt an, die Sitzung läuft über, und die Entscheidungen, die die Norm tatsächlich verlangt, werden nie getroffen. Nutzen Sie das Diagramm als Ausgangspunkt, den Sie an Ihre eigenen Qualitätsverfahren, die Norm Ihrer Zertifizierung und eine fachkundige Prüfung anpassen. Es macht eine Organisation weder normkonform noch zertifiziert, und die Abschnittsnummern sollten gegen die für Sie gültige Ausgabe der Norm geprüft werden.

Vier Entscheidungen tragen den Prozess, und ihre Lage sagt so viel wie ihre Frage. „Oberste Leitung beschlussfähig?“ steht ganz am Anfang in der Bahn der obersten Leitung, weil die Anforderung als Pflicht der obersten Leitung formuliert ist und eine ohne sie abgehaltene Bewertung eine als Sitzung verkleidete Abweichung ist. „Eingabenpaket vollständig?“ liegt bei der Schriftführung und bewusst vor dem Versand der Vorabunterlagen, damit ein unvollständiges Paket ein Dokument verzögert statt eine Stunde Leitungszeit zu verbrennen. „QMS weiterhin geeignet und wirksam?“ gehört allein der obersten Leitung; gefragt wird sonst niemand. Und „Ressource im delegierten Budget?“ liegt mit Absicht in der Finanzbahn. Ein Ressourcenbedarf, der in einem Raum ohne Budgethoheit vereinbart wird, ist der häufigste Weg, auf dem eine Maßnahme aus der Managementbewertung zwischen zwei Zyklen leise stirbt; eine eigene Bahn für die Eskalation macht den Weg sichtbar, bevor er gebraucht wird.

Was dieses Flussdiagramm abdeckt

In dieser Vorlage

• Fünf Swimlanes (Qualitätsmanager / Schriftführung, Prozessverantwortliche, Oberste Leitung, Maßnahmenverantwortliche und Finanzen / Budgetverantwortung) über sechs Phasen: Termin und Umfang, Eingaben sammeln, Vorabunterlagen und Bereitschaft, Bewertungssitzung, Entscheidungen und Ressourcen sowie Protokoll und Nachverfolgung
• Eine Prüfung der Beschlussfähigkeit vor allem anderen: „Oberste Leitung beschlussfähig?“ schickt eine nicht durchführbare Bewertung zurück auf „Termin buchen und Tagesordnung festlegen“ oder, wenn das Intervall selbst abgelaufen ist, auf „Versäumte Bewertung als Abweichung erfasst“
• Ein Eingabenpaket aus zwei Bahnen mit anschließender Prüfung: Die Prozessverantwortlichen sollen „Prozessleistung gegen die Ziele zusammenstellen“ und „Kundenrückmeldungen und Beschwerden zusammenfassen“, die Schriftführung ergänzt „Status zu Audit, CAPA und Risiken berichten“, und „Eingabenpaket vollständig?“ hält die Vorabunterlagen zurück, bis die Lücken geschlossen sind
• Die beiden Entscheidungen, für die es die Sitzung gibt: „QMS weiterhin geeignet und wirksam?“ leitet eine Lücke auf „Nötige Änderungen am QMS beschließen“, und „Trend braucht eine formale CAPA?“ schiebt alles, was Ursachenanalyse braucht, auf „An den Prozess für Korrekturmaßnahmen übergeben“
• Entscheidungen mit Weg statt Wunsch: Auf „Verbesserungen und Ressourcenbedarf beschließen“ folgt „Ressource im delegierten Budget?“, das größere Fälle über „Ressourcenantrag dem Vorstand vorlegen“ eskaliert, bevor jede Maßnahme einen Verantwortlichen, einen Termin und eine ausdrückliche Annahme erhält
• Ein Abschluss, der den Zyklus weiterdreht: „Protokoll und Maßnahmenliste entwerfen“, eine Korrekturschleife über „Vorsitz genehmigt das Protokoll?“, „Maßnahmen bis zum vereinbarten Termin abarbeiten“ und „Maßnahmen vor der nächsten Bewertung im Plan?“, dessen Verzugszweig die überfällige Maßnahme auf die nächste Tagesordnung trägt

Wann Sie diese Vorlage verwenden sollten

• Sie schreiben das Verfahren zur Managementbewertung für ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 27001 oder ein vergleichbares Managementsystem neu
• Ihre Bewertung ist zu einer Präsentation der Qualitätsabteilung geworden, und Teilnahme, Fragen und Entscheidungen der obersten Leitung sollen im Ablauf verankert sein statt erhofft
• Die Sitzung findet statt, die Diskussion ist gut, und drei Monate später kann niemand sagen, was beschlossen wurde, wer es verantwortete und ob es je erledigt wurde
• Ein Zertifizierungs- oder Überwachungsaudit steht an, und Sie müssen zeigen, welche Eingaben betrachtet, was entschieden und welcher Nachweis je Bewertung aufbewahrt wurde
• Bewertungen sind sich immer wieder einig, dass etwas mehr Personal, Werkzeuge oder Budget braucht, und diese Entscheidungen sterben zwischen Sitzung und nächster Planungsrunde

So funktioniert es

1. Benennen Sie die Bahnen nach Ihren Rollen um

   Ersetzen Sie Qualitätsmanager / Schriftführung, Prozessverantwortliche, Oberste Leitung, Maßnahmenverantwortliche und Finanzen / Budgetverantwortung durch die Rollen, die es bei Ihnen wirklich gibt. Trennen Sie die Schriftführung von der obersten Leitung, auch wenn eine Person beide Hüte trägt: Die eine führt den Zyklus und hält den Nachweis, die andere ist das Gremium, das entscheiden soll. Sitzt niemand mit Budgethoheit im Raum, ist die Finanzbahn die wichtigste Bahn im Diagramm, nicht die unwichtigste.

2. Legen Sie Intervall und Beschlussfähigkeit schriftlich fest

   Entscheiden Sie, wie oft die Bewertung stattfindet, und halten Sie es fest, denn die Norm verlangt eine Bewertung in geplanten Abständen und nennt keine Frequenz; geprüft werden Sie anschließend an Ihrer eigenen Festlegung. Schreiben Sie dann auf, was Beschlussfähigkeit heißt: welche Rollen anwesend sein müssen, wer sich vertreten lassen darf und was geschieht, wenn der Termin nicht zu halten ist. Ohne diese zweite Hälfte wird eine Terminkollision still zu einem überschrittenen Intervall.

3. Fixieren Sie die Eingabenliste mit je einem Verantwortlichen

   Machen Sie aus der Tagesordnung eine nummerierte Eingabenliste mit einem Namen hinter jeder Zeile: Status früherer Maßnahmen, Änderungen interner und externer Themen, Leistung gegen die Ziele, Kundenrückmeldungen und Beschwerden, Abweichungen und Korrekturmaßnahmen, Überwachungs- und Auditergebnisse, Leistung externer Anbieter, Angemessenheit der Ressourcen und Wirksamkeit der Risikomaßnahmen. Eine Eingabe ohne Verantwortlichen ist die, die am Morgen der Sitzung eintrifft.

4. Definieren Sie geeignet, angemessen und wirksam

   Die Eignungsentscheidung bleibt leer, bis Sie sagen, was sie beantworten würde. Schreiben Sie die Prüfung für Ihre Organisation auf: welche Ziele und Kennzahlen betrachtet werden, über welchen Zeitraum, und wie ein Nichtbestehen aussieht. Geeignet heißt passend für das heutige Geschäft, angemessen heißt ausreichend ausgestattet, wirksam heißt, dass die beabsichtigten Ergebnisse entstehen. Eine Folie mit grünen Dashboards beantwortet keine der drei Fragen.

5. Regeln Sie den Eskalationsweg für Ressourcenentscheidungen

   Tragen Sie Ihre tatsächlichen Grenzen der delegierten Befugnis an der Budgetentscheidung ein und benennen Sie das Gremium für größere Fälle samt seinem nächsten Sitzungstermin. Klären Sie dann, was die meisten Verfahren auslassen: was die Maßnahme tut, während die Finanzierung beantragt wird. Eine Maßnahme, die auf Budget wartet, ohne neuen Termin und ohne Zwischenmaßnahme, ist die, die in den nächsten vier Bewertungen unverändert wieder auftaucht.

6. Legen Sie Inhalt und Ablageort des Nachweises fest

   Der aufbewahrte Nachweis ist das Ergebnis der Bewertung, nicht ihr Wortprotokoll. Entscheiden Sie, was das Protokoll tragen muss: die betrachteten Eingaben, die Entscheidungen zu Verbesserung, zu Änderungen am System und zu Ressourcen, jede Maßnahme mit benanntem Verantwortlichen und Termin, und wer genehmigt hat. Nennen Sie Ablageort und Aufbewahrungsfrist. Protokolle, die Anwesenheit und Diskussion festhalten, aber keine Entscheidungen, sind hier die klassische Feststellung.

7. Gehen Sie es an Ihren letzten beiden Bewertungen durch

   Nehmen Sie Unterlagen, Protokolle und Maßnahmenlisten der letzten beiden Bewertungen und verfolgen Sie sie durch das Diagramm. Achten Sie auf Eingaben, die nie geliefert wurden, Entscheidungen ohne Verantwortlichen, Maßnahmen, die ohne Nachweis geschlossen wurden, und Ressourcenbedarf, der vereinbart und nie finanziert wurde. Alles, was die Beteiligten beschreiben und nicht gezeichnet ist, oder gezeichnet ist und in der Praxis übersprungen wird, ist die Änderung, die sich vor der Veröffentlichung lohnt.

Häufig gestellte Fragen

Welche Schritte umfasst der Prozess der Managementbewertung?

Die Bewertung wird im geplanten Intervall fällig, und die Tagesordnung wird gegen die geforderte Eingabenliste gesetzt. Die Beschlussfähigkeit der obersten Leitung wird bestätigt; ist sie nicht herstellbar, wird die Bewertung verschoben, und läuft das Intervall ab, wird das Versäumnis als Abweichung erfasst. Die Prozessverantwortlichen stellen die Leistung gegen die Ziele zusammen und fassen Kundenrückmeldungen und Beschwerden zusammen, die Schriftführung berichtet Status zu Audit, CAPA und Risiken, Lücken werden nachgefordert, und die Vorabunterlagen gehen hinaus. Die Sitzung geht die Eingaben durch und beantwortet zwei Fragen: ob das System weiterhin geeignet und wirksam ist und ob ein Trend eine formale Korrekturmaßnahme braucht. Verbesserungen, Änderungen und Ressourcenbedarf werden beschlossen, eine Ressource jenseits des delegierten Budgets geht an den Vorstand, und jede Maßnahme erhält einen Verantwortlichen und einen angenommenen Termin. Der Vorsitz genehmigt das Protokoll, die Maßnahmen werden abgearbeitet, und alles, was in Verzug gerät, kommt auf die nächste Tagesordnung.

Welche Eingaben und Ergebnisse verlangt ISO 9001 für die Managementbewertung?

ISO 9001:2015 legt beides fest. Abschnitt 9.3.2 nennt die Eingaben: den Status von Maßnahmen aus früheren Bewertungen; Änderungen bei externen und internen Themen mit Bezug zum QMS; Informationen über Leistung und Wirksamkeit des Systems, einschließlich Trends bei Kundenzufriedenheit und Rückmeldungen interessierter Parteien, Erfüllungsgrad der Qualitätsziele, Prozessleistung und Konformität von Produkten und Dienstleistungen, Abweichungen und Korrekturmaßnahmen, Überwachungs- und Messergebnisse, Auditergebnisse sowie Leistung externer Anbieter; die Angemessenheit der Ressourcen; die Wirksamkeit der Maßnahmen zu Risiken und Chancen; und Verbesserungsmöglichkeiten. Abschnitt 9.3.3 verlangt, dass die Ergebnisse Entscheidungen und Maßnahmen zu Verbesserungsmöglichkeiten, zu jedem Änderungsbedarf am System und zum Ressourcenbedarf umfassen und dass dokumentierte Information als Nachweis aufbewahrt wird.

Wie oft muss eine Managementbewertung stattfinden?

Die Norm verlangt Bewertungen in geplanten Abständen und nennt keine Frequenz: Sie legen das Intervall fest, dokumentieren es und werden dann an Ihrer eigenen Festlegung geprüft. Jährlich ist die übliche Voreinstellung und für eine stabile Organisation meist vertretbar, aber eine schwache Wahl für Organisationen mit mehreren Standorten, einem aktiven Rückstau an Korrekturmaßnahmen oder rasch wechselnden regulatorischen Anforderungen; dort passen quartalsweise oder halbjährliche Bewertungen besser. Zwei praktische Punkte. Ein rollierendes Modell ist zulässig: Manche Organisationen nehmen je Quartal eine Teilmenge der Eingaben und decken über das Jahr den vollen Satz ab, sofern der Plan das sagt und die Nachweise es zeigen. Und behandeln Sie ein versäumtes Intervall als echte Abweichung statt als Kalenderproblem, denn so liest es ein Zertifizierungsauditor.

Wer muss an einer Managementbewertung teilnehmen?

Die oberste Leitung, denn die Anforderung ist als Pflicht an sie formuliert: Sie bewertet das System daraufhin, ob es weiterhin geeignet, angemessen und wirksam ist und zur strategischen Ausrichtung der Organisation passt. Genau deshalb ist die Beschlussfähigkeit die erste Entscheidung in diesem Diagramm. In der Praxis sitzen die Geschäftsführung, die Leitungen der Funktionen, denen die bewerteten Prozesse gehören, und der Qualitätsmanager im Raum, der einlädt und das Protokoll führt, statt den Vorsitz zu übernehmen. Prozessverantwortliche kommen, um ihre eigenen Eingaben vorzustellen, und sollten nicht durch eine Zusammenfassung vertreten werden, die jemand anders geschrieben hat. Legen Sie vorab fest, wer sich vertreten lassen darf und was mit einer Entscheidung geschieht, die eine abwesende Person braucht, und dokumentieren Sie die Teilnahme: Ein Auditor, der den Nachweis stichprobenhaft prüft, sieht zuerst, wer da war, und erst dann, was entschieden wurde.

Worin unterscheidet sich die Managementbewertung vom internen Audit?

Sie beantworten verschiedene Fragen in verschiedenen Zyklen. Ein internes Audit prüft Konformität: Ein unabhängiger Auditor zieht Stichproben aus Nachweisen gegen eine festgelegte Anforderung, erhebt Abweichungen und Beobachtungen und berichtet sie. Die Managementbewertung prüft Richtung: Die oberste Leitung schaut über Auditergebnisse, Kundenrückmeldungen, Ziele, Risiken und Ressourcen hinweg und entscheidet, was geändert, verbessert und finanziert wird. Auditergebnisse sind eine Eingabe der Bewertung, weshalb dieses Diagramm sie als Status übernimmt, statt sie zu wiederholen. Die Korrekturmaßnahme ist wieder etwas Drittes: Sie untersucht eine konkrete Abweichung bis zur Ursache, setzt eine Abstellmaßnahme um und prüft deren Wirksamkeit; dorthin übergibt der Zweig „Trend braucht eine formale CAPA?“ die Arbeit. Wer die drei vermischt, erzeugt das vertraute Bild, in dem die Bewertung eine Stunde über eine einzige Auditfeststellung streitet und die Ressourcenentscheidung nie erreicht.