Flowchart for ledelsens evaluering (ISO 9001 punkt 9.3)

Hvad er flowchart for ledelsens evaluering (iso 9001 punkt 9.3)?

Ledelsens evaluering er topledelsen, der sætter sig ned med dokumentationen og beslutter, hvad der skal gøres ved den. Udløseren er en dato og ikke en hændelse: evalueringen forfalder i det interval, organisationen selv har fastsat, og den skal finde sted, uanset om der er sket noget dramatisk siden sidst. Diagrammet herunder følger én cyklus fra ende til anden. Datoen bookes og dagsordenen fastlægges, det bekræftes, at topledelsen er beslutningsdygtig, og inputmaterialet indhentes og samles fra procespræstation mod målene, kundetilbagemeldinger og klager, auditresultater, status på korrigerende handlinger og risiko. Materialet kontrolleres for fuldstændighed og sendes ud som forberedelsesmateriale, mødet arbejder sig igennem det, og de to spørgsmål, evalueringen findes for at besvare, bliver stillet: er systemet fortsat egnet og effektivt, og kræver noget i tendenserne en formel korrigerende handling frem for endnu en evalueringshandling. Forbedringer, ændringer og ressourcebehov besluttes, handlingerne får ejere og frister, referatet godkendes, og handlingerne følges hele vejen frem til næste evaluering.

Det her er styringsmødet, ikke det arbejde, der føder det. Interne audits planlægges, gennemføres og rapporteres i deres egen cyklus, og dette diagram tager kun deres resultater som input. Det samme gælder korrigerende handlinger, som undersøges, gennemføres og verificeres i den korrigerende proces og optræder her som status og som destination for en tendens, evalueringen vurderer som systemisk. Revision af politikker og dokumenter hører til politikcyklussen, der har sin egen udløser, sin egen høring og sine egne godkendelsestrin. Grænsen betyder noget, for en evaluering, der begynder at køre audits om eller fejlsøge enkelte afvigelser, holder op med at være en evaluering: dagsordenen svulmer, mødet løber over tiden, og de beslutninger, standarden faktisk beder om, bliver aldrig truffet. Brug diagrammet som et udgangspunkt, I tilpasser efter jeres egne kvalitetsprocedurer, den standard I er certificeret efter, og en kompetent evaluering. Det kan ikke i sig selv gøre en organisation compliant eller certificeret, og punktnummereringen bør holdes op mod den udgave af standarden, der gælder for jer.

Fire beslutninger bærer processen, og hvor de ligger, siger lige så meget som det, de spørger om. "Er topledelsen beslutningsdygtig?" ligger i topledelsens bane helt i begyndelsen, fordi kravet er skrevet som en forpligtelse for topledelsen, og en evaluering afholdt uden dem er en afvigelse forklædt som et møde. "Er inputmaterialet komplet?" ligger hos sekretæren og bevidst før forberedelsesmaterialet sendes ud, så et ufuldstændigt materiale forsinker et dokument frem for at spilde en time af direktørernes tid. "Er QMS fortsat egnet og effektivt?" tilhører topledelsen alene; ingen andre bliver spurgt. Og "Er ressourcen inden for det delegerede budget?" er med vilje tegnet i økonomibanen. Et ressourcebehov, der aftales i et lokale uden budgetbeføjelse, er den mest almindelige måde, en handling fra ledelsens evaluering stille dør på mellem den ene cyklus og den næste, og når eskaleringen får sin egen bane, er vejen synlig, før der bliver brug for den.

Hvad dette flowchart dækker

I denne skabelon

• Fem swimlanes (Kvalitetschef / sekretær, Procesejere, Topledelsen, Handlingsejere og Økonomi / budgetansvarlig) fordelt på seks faser: Planlægning og omfang, Indsaml input, Forberedelse og udsendelse, Evalueringsmøde, Beslutninger og ressourcer samt Referat og opfølgning
• En test af beslutningsdygtighed før alt andet: "Er topledelsen beslutningsdygtig?" sender en evaluering, der ikke kan holdes, tilbage til "Book datoen og fastlæg dagsordenen", eller, når selve intervallet er løbet ud, videre til "Manglende evaluering registreret som afvigelse"
• Et inputmateriale samlet i to baner og derefter kontrolleret: procesejerne skal "Saml procespræstation mod målene" og "Opsummér kundetilbagemeldinger og klager", sekretæren lægger "Rapportér status på audit, CAPA og risiko" oveni, og "Er inputmaterialet komplet?" holder forberedelsesmaterialet tilbage, indtil hullerne er lukket
• De to beslutninger, mødet findes for at træffe: "Er QMS fortsat egnet og effektivt?" sender et hul videre til "Aftal de ændringer, QMS har brug for", og "Kræver tendensen en formel CAPA?" skubber alt, der kræver rodårsagsarbejde, ud til "Send den videre til korrigerende handling"
• Beslutninger med en vej frem for et ønske: "Beslut forbedringer og ressourcebehov" efterfølges af "Er ressourcen inden for det delegerede budget?", som eskalerer til "Forelæg ressourcesagen for bestyrelsen", før hver handling får en ejer, en frist og en udtrykkelig accept
• En afslutning, der holder cyklussen i gang: "Skriv referatet og handlingslisten", en rettelsessløjfe via "Godkender mødelederen referatet?", "Udfør handlingerne inden den aftalte frist" og "Er handlingerne på sporet før næste evaluering?", hvis skridende gren bærer den overskredne handling videre til næste dagsorden

Hvornår du skal bruge skabelonen

• I skriver eller omskriver proceduren for ledelsens evaluering til ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 27001 eller et tilsvarende ledelsessystem
• Jeres evaluering er skredet ud i en præsentation fra kvalitetsafdelingen, og I har brug for at topledelsens fremmøde, spørgsmål og beslutninger er bygget ind i vejen frem for blot at være håbet på
• Mødet bliver holdt, drøftelsen er god, og tre måneder senere kan ingen sige, hvad der blev besluttet, hvem der ejede det, eller om det nogensinde blev gjort
• En certificerings- eller opfølgningsaudit nærmer sig, og I skal kunne vise, hvilke input der blev behandlet, hvad der blev besluttet, og hvilken dokumentation der blev gemt for hver evaluering
• Evalueringerne bliver ved med at blive enige om, at noget kræver flere folk, værktøj eller budget, og de beslutninger dør mellem mødet og den næste planlægningsrunde

Sådan fungerer det

1. Omdøb banerne til jeres roller

   Erstat Kvalitetschef / sekretær, Procesejere, Topledelsen, Handlingsejere og Økonomi / budgetansvarlig med de roller, I reelt har. Hold sekretæren adskilt fra topledelsen, også når én person bærer begge kasketter: den ene kører cyklussen og holder dokumentationen, den anden er det organ, der bliver bedt om at beslutte. Sidder der ingen i lokalet med budgetbeføjelse, er økonomibanen den vigtigste bane på diagrammet frem for den mindst vigtige.

2. Fastsæt intervallet og skriv beslutningsdygtigheden ned

   Beslut, hvor ofte evalueringen holdes, og registrér det, for standarden beder jer om at evaluere med planlagte intervaller frem for med en frekvens, den selv fastsætter, og I bliver derefter auditeret mod jeres egen beslutning. Skriv så ned, hvad beslutningsdygtighed betyder: hvilke roller der skal deltage, hvem der må sende en stedfortræder, og hvad der sker, når datoen ikke kan holdes. Uden den anden halvdel bliver et kalendersammenstød stille og roligt til et overskredet interval.

3. Lås inputlisten og sæt en ejer på hver linje

   Lav dagsordenen om til en nummereret inputliste med et navn ud for hver linje: status på tidligere handlinger, ændringer i interne og eksterne forhold, præstation mod målene, kundetilbagemeldinger og klager, afvigelser og korrigerende handlinger, overvågnings- og auditresultater, eksterne leverandørers præstation, ressourcernes tilstrækkelighed og effekten af risikohandlingerne. Et input uden ejer er det, der lander om morgenen.

4. Definér hvad egnet, tilstrækkeligt og effektivt betyder

   Egnethedsbeslutningen er tom, indtil I siger, hvad der ville besvare den. Skriv testen for jeres egen organisation: hvilke mål og målinger der ses på, over hvilken periode, og hvordan et fald igennem ser ud. Egnet er passende til forretningen, som den er i dag, tilstrækkeligt handler om, hvorvidt systemet er ressourcesat, og effektivt om, hvorvidt det leverer de resultater, det blev bygget til. Et slide med grønne dashboards besvarer ingen af de tre.

5. Fastlæg eskaleringsvejen for ressourcebeslutninger

   Skriv jeres reelle grænser for delegeret beføjelse på budgetbeslutningen, og udpeg det organ, en større sag går til, og hvornår det næste gang mødes. Afklar så det, de fleste procedurer springer over: hvad handlingen gør, mens finansieringen søges. En handling, der er parkeret i afventning af budget, uden en ny frist og uden midlertidig afhjælpning, er den, der dukker uændret op på de næste fire evalueringer.

6. Skriv hvad dokumentationen skal indeholde, og hvor den ligger

   Den gemte dokumentation er resultatet af evalueringen, ikke et referat af samtalen. Beslut, hvad referatet skal bære: de behandlede input, beslutningerne om forbedring, om ændringer i systemet og om ressourcer, hver handling med en navngiven ejer og en frist, og hvem der godkendte dem. Angiv opbevaringsstedet og opbevaringsperioden. Referater, der registrerer fremmøde og drøftelse, men ingen beslutninger, er den klassiske observation her.

7. Prøv det af mod jeres to seneste evalueringer

   Tag materialet, referaterne og handlingslisterne fra de to seneste evalueringer og følg dem gennem diagrammet. Se efter input, der aldrig blev leveret, beslutninger uden ejer, handlinger lukket uden dokumentation, og ressourcebehov, der blev aftalt og aldrig finansieret. Alt, folk beskriver, men som ikke er tegnet, eller er tegnet, men springes over i praksis, er den ændring, der er værd at lave, før I udgiver diagrammet.

Ofte stillede spørgsmål

Hvilke trin består ledelsens evaluering af?

Evalueringen forfalder i det planlagte interval, og dagsordenen lægges op mod den krævede inputliste. Det bekræftes, at topledelsen er beslutningsdygtig; kan det ikke lade sig gøre, flyttes evalueringen, og løber intervallet ud, registreres den manglende evaluering som en afvigelse. Procesejerne samler præstation mod målene og opsummerer kundetilbagemeldinger og klager, sekretæren rapporterer status på audit, CAPA og risiko, huller rykkes hjem, og forberedelsesmaterialet sendes ud. Mødet gennemgår inputtene og besvarer to spørgsmål: om systemet fortsat er egnet og effektivt, og om nogen tendens kræver en formel korrigerende handling. Forbedringer, ændringer og ressourcebehov besluttes, en ressource ud over det delegerede budget går til bestyrelsen, og hver handling får en ejer og en accepteret frist. Mødelederen godkender referatet, handlingerne udføres, og alt, der skrider, føres videre til næste dagsorden.

Hvilke input og output kræver ISO 9001 til ledelsens evaluering?

ISO 9001:2015 beskriver begge dele. Punkt 9.3.2 opregner inputtene: status på handlinger fra tidligere evalueringer; ændringer i eksterne og interne forhold af betydning for kvalitetsledelsessystemet; oplysninger om systemets præstation og effekt, herunder tendenser i kundetilfredshed og tilbagemeldinger fra interessenter, i hvilken grad kvalitetsmålene er nået, procespræstation og produkters og ydelsers overensstemmelse, afvigelser og korrigerende handlinger, resultater af overvågning og måling, auditresultater og eksterne leverandørers præstation; ressourcernes tilstrækkelighed; effekten af handlinger over for risici og muligheder; samt muligheder for forbedring. Punkt 9.3.3 kræver, at outputtene omfatter beslutninger og handlinger om muligheder for forbedring, om ethvert behov for ændringer i systemet og om ressourcebehov, og at der gemmes dokumenteret information som dokumentation.

Hvor ofte skal ledelsens evaluering holdes?

Standarden kræver evalueringer med planlagte intervaller og fastsætter ingen frekvens: I vælger intervallet, registrerer det og bliver derefter auditeret mod jeres egen beslutning. Årligt er den almindelige standardindstilling og er som regel forsvarlig i en stabil organisation, men det er et svagt valg for en organisation med flere lokationer, en aktiv pukkel af korrigerende handlinger eller hurtigt bevægelig regulatorisk eksponering, hvor kvartalsvis eller halvårlig fungerer bedre. To praktiske pointer. En rullende model er lige så gyldig: nogle organisationer tager en delmængde af inputtene hvert kvartal og dækker hele sættet hen over året, forudsat at planen siger det, og dokumentationen viser det. Og uanset hvilket interval I fastsætter, så behandl et overskredet interval som en reel afvigelse frem for et kalenderproblem, for sådan læser en certificeringsauditor det.

Hvem skal deltage i ledelsens evaluering?

Topledelsen, fordi kravet er skrevet som en forpligtelse for dem: de evaluerer systemet for at bekræfte, at det fortsat er egnet, tilstrækkeligt, effektivt og i tråd med organisationens strategiske retning. Det er dét, der gør beslutningsdygtigheden til den første beslutning på diagrammet. I praksis rummer lokalet direktøren, cheferne for de funktioner, der ejer de processer, evalueringen dækker, og kvalitetschefen, som indkalder til mødet og skriver referat frem for at lede det. Procesejerne deltager for at fremlægge deres egne input og bør ikke være repræsenteret ved en opsummering, en anden har skrevet. Aftal på forhånd, hvem der må sende en stedfortræder, og hvad der sker med en beslutning, der kræver en fraværende person, og registrér fremmødet, for en auditor, der stikprøver dokumentationen, ser på, hvem der var til stede, før vedkommende ser på, hvad der blev besluttet.

Hvad er forskellen på ledelsens evaluering og en intern audit?

De besvarer forskellige spørgsmål i hver sin cyklus. En intern audit tester overensstemmelse: en uafhængig auditor stikprøver dokumentation mod et angivet krav, rejser afvigelser og observationer og rapporterer dem. Ledelsens evaluering tester retning: topledelsen ser på tværs af auditresultater, kundetilbagemeldinger, mål, risici og ressourcer og beslutter, hvad der skal ændres, forbedres og finansieres. Auditresultater er ét input til evalueringen, og derfor tager dette diagram dem som status frem for at køre dem om. Korrigerende handling er noget helt tredje: den undersøger en konkret afvigelse ned til rodårsagen, gennemfører en løsning og verificerer, at den virkede, og det er dér, grenen "Kræver tendensen en formel CAPA?" afleverer arbejdet. At blande de tre sammen giver en velkendt fejl, hvor evalueringen bruger en time på at diskutere ét auditfund og aldrig når frem til ressourcebeslutningen.