Organisationsstruktur von Novo Nordisk

Über das Unternehmen

Die Novo Nordisk A/S ist ein dänisches Pharmaunternehmen, das auf Insulin aufgebaut ist und heute von GLP-1-Medikamenten gegen Diabetes und Adipositas geprägt wird. Für 2025 weist es einen Nettoumsatz von 309.064 Mio. DKK aus — rund 48 Mrd. USD — bei einem Betriebsergebnis von 127.658 Mio. DKK und beschäftigte zum Jahresende weltweit etwa 69.500 Menschen.

Das Unternehmen ist selbst eine Fusion. Das Nordisk Insulinlaboratorium, 1923 rund um die Arbeiten von August Krogh, Marie Krogh und Hans Christian Hagedorn gegründet, und das Novo Terapeutisk Laboratorium der Brüder Harald und Thorvald Pedersen konkurrierten sechs Jahrzehnte lang miteinander, bevor sie sich 1989 zur Novo Nordisk A/S zusammenschlossen. Das Unternehmen ist in Kopenhagen und New York notiert und wird aus Bagsværd bei Kopenhagen geführt.

Die Struktur lohnt aus zwei Gründen eine genauere Betrachtung, die gegeneinander laufen. Die operative Gesellschaft ist eine schlichte, ungewöhnlich flache Funktionalorganisation, die jeder große Hersteller wiedererkennen würde. Darüber liegt eine Kontrollkonstruktion, die in dieser Größenordnung fast nichts sonst teilt: eine gemeinnützige Stiftung, die die Mehrheit der Stimmen hält und, nach dem Befund von 2025, bereit ist, sie einzusetzen.

Organigramm von Novo Nordisk A/S

Die Berichtsstruktur von Novo Nordisk A/S mit Stand 2026-08. Zum Verschieben ziehen, zum Zoomen scrollen — oder in QueryChart öffnen und als eigenes Diagramm bearbeiten.

Elf Führungskräfte, ein Verwaltungsrat darüber und eine Stiftung, die die Stimmen hält

Das Diagramm hat eine Wurzel und eine Ebene. Maziar Mike Doustdar steht als President und Chief Executive Officer an der Spitze, und die zehn Personen darunter sind die gesamte Konzernleitung, wie Novo Nordisk sie veröffentlicht: acht Executive Vice Presidents und zwei Senior Vice Presidents. Das Unternehmen benennt diese elf und niemanden darunter — deshalb ist dieses Diagramm bewusst zwei Ebenen tief und nicht mit mittleren Führungskräften aufgefüllt, die von außen niemand überprüfen kann.

Der Verwaltungsrat fehlt im Baum mit Absicht. Dänemark nutzt ein zweistufiges Modell, in dem das Aufsichtsgremium ausschließlich nicht geschäftsführend besetzt ist — der CEO hat dort keinen Sitz, und kein Mitglied der Konzernleitung sitzt darin —, sodass es das Unternehmen beaufsichtigt, statt es zu führen; vier seiner zwölf Sitze werden nach dänischen Mitbestimmungsregeln von den Beschäftigten gewählt. Eine zweite rechtliche Besonderheit steckt in der Konzernleitung selbst: Nur CEO und CFO sind bei der dänischen Wirtschaftsbehörde als satzungsmäßige Geschäftsführung eingetragen, das Gremium, das das Unternehmen führt, ist also größer als das Gremium, das es rechtlich bindet.

Was das Diagramm nicht zeichnen kann, ist die Eigentümerstruktur darüber. Die Novo Holdings A/S, hundertprozentige Tochter der Novo Nordisk Foundation, hält über die Aktiengattungen A und B rund 28 Prozent des Kapitals und etwa 77 Prozent der Stimmen. Sie ist eine eigenständige juristische Person mit eigener Leitung und deshalb kein Kasten in diesem Diagramm — und zugleich der Grund, warum das Diagramm untertreibt, wer entscheidet. Diese Lücke zwischen Kapital und Stimmen wurde im November 2025 unverblümt genutzt: Eine außerordentliche Hauptversammlung ersetzte in einer einzigen Sitzung sieben amtierende Mitglieder des Verwaltungsrats und setzte einen Vorsitzenden ein, der zugleich der Stiftung vorsitzt.

Unterhalb des CEO verläuft der Schnitt funktional, mit einer geografischen Ausnahme. Das kommerzielle Geschäft ist in genau zwei Einheiten geteilt, US Operations und International Operations, während Marken-, Launch- und Portfolioentscheidungen getrennt davon in Product & Portfolio Strategy liegen; die beiden operativen Einheiten arbeiten also gegen ein zentral gesetztes Portfolio. Zwei weitere Posten wurden binnen eines Jahres neu geschnitten: Research & Early Development und Development wurden im August 2025 zu einer einzigen F&E-Organisation unter einer Führungskraft zusammengelegt, die zugleich Chief Scientific Officer ist, und zum 1. Januar 2026 wurde aus dem früheren Bereich Product Supply, Quality & IT auf der einen Seite CMC & Product Supply und auf der anderen Quality, IT & Environmental Affairs. Vorausgegangen war ein Transformationsprogramm vom September 2025, das rund 9.000 Stellen strich und die Ebene unmittelbar unter der Konzernleitung ausdünnte.

Zentrale Führungsrollen

1. Maziar Mike Doustdar

   President und Chief Executive Officer — Die einzige Wurzel des operativen Diagramms; nach dem dänischen zweistufigen Modell hat er keinen Sitz im Verwaltungsrat.

2. Karsten Munk Knudsen

   Executive Vice President und Chief Financial Officer — Neben dem CEO eine von nur zwei Führungskräften, die bei der dänischen Wirtschaftsbehörde als satzungsmäßige Geschäftsführung eingetragen sind.

3. Martin Holst Lange

   Executive Vice President für F&E und Chief Scientific Officer — Führt die einzige F&E-Organisation, die im August 2025 durch die Zusammenlegung von Research & Early Development mit Development entstand.

4. Hong Chow

   Executive Vice President für Product & Portfolio Strategy — Im Februar 2026 eingetreten; der Geschäftsbericht 2025 nennt noch den vorherigen Inhaber dieses Postens, und die Übergabe ist öffentlich nicht dokumentiert.

5. Jamey Millar

   Executive Vice President für US Operations — Ebenfalls im Februar 2026 gekommen, von der US-Kostenträgerseite — der zweite kommerziell exponierte Posten, der im selben Monat von außen besetzt wurde.

6. Emil Kongshøj Larsen

   Executive Vice President für International Operations — Verantwortet in einem auf nur zwei Geografien geschnittenen kommerziellen Geschäft sämtliche Märkte außerhalb der Vereinigten Staaten.

7. Kasper Bødker Mejlvang

   Executive Vice President für CMC & Product Supply — Zum 1. Januar 2026 geschaffener Posten, der Chemie, Herstellung und Kontrolle sowie das Werksnetz trägt.

8. Thilde Hummel Bøgebjerg

   Executive Vice President für Quality, IT & Environmental Affairs — Die andere Hälfte dieser Teilung, die die Qualitätssicherung außerhalb der für den Ausstoß verantwortlichen Linie hält.

9. Tania Sabroe

   Executive Vice President für People, Organisation & Corporate Affairs — Bündelt die Personalfunktion mit den Konzernangelegenheiten in einem Posten, statt Personal von den Außenbeziehungen zu trennen.

10. John F. Kuckelman

    Senior Vice President und Chefjustiziar des Konzerns — Recht, geistiges Eigentum und Sicherheit; ein Senior Vice President und kein EVP, aber vollwertiges Mitglied der Konzernleitung.

11. Elin Jäger

    Senior Vice President und Stabschefin des CEO — Seitlich an der Linie des CEO gezeichnet, als Stabsposten und nicht als Linienorganisation.

Wie diese Struktur das Geschäft trägt

Die Stiftungskontrolle ist es, die die operative Struktur so schlicht sein lässt, wie sie ist. Ein börsennotiertes Unternehmen ohne kontrollierenden Eigentümer steht unter dauerndem Druck, sich um das herum umzubauen, was der Markt gerade honoriert. Novo Nordisk kann die Form jahrelang unangetastet lassen und sie dann bewusst ändern, wie im Verlauf von 2025 geschehen, weil die Stimmen, die diese Frage erzwingen würden, bei einem Eigentümer liegen, dessen Auftrag ein Forschungszweck ist und keine Haltedauer — das ist zugleich der strukturelle Grund, warum ein mittelgroßes dänisches Unternehmen zwei Jahrzehnte GLP-1-Biologie finanzieren konnte, bevor sie sich auszahlte.

Das kommerzielle Geschäft nach zwei Geografien statt nach Produkten zu schneiden, legt die Naht dorthin, wo die Schwierigkeit tatsächlich liegt. Die Vereinigten Staaten sind ein eigenes Umfeld aus Preisbildung, Kostenträgern, Compounding und Rechtsstreitigkeiten; ein eigener Posten dafür bedeutet, dass US-spezifische Entscheidungen von jemandem getroffen werden, der dafür geradesteht, statt durch eine globale Vertriebsfunktion eskaliert zu werden. International Operations führt dann alles Übrige gegen ein zentral gesetztes Portfolio — genau die Aufgabe, für die Product & Portfolio Strategy existiert.

Quality, IT & Environmental Affairs von CMC & Product Supply zu trennen, ist eine regulatorische Entwurfsentscheidung und kein Zufall der Personalstärke. In einem GxP-regulierten Hersteller darf die Funktion, die eine Charge stoppen kann, nicht an die Funktion berichten, die am Ausliefern gemessen wird; beides als zwei Posten auf derselben Ebene zu zeichnen, macht diese Unabhängigkeit strukturell statt kulturell.

Vorteile und Nachteile

Die Stiftungskontrolle über die rund 77 Prozent der Stimmen bei Novo Holdings erlaubt es, Forschungsprogramme über ein Jahrzehnt zu finanzieren und schwache Quartale auszuhalten, ohne aktivistischen Druck oder Übernahmerisiko.

Derselbe Mechanismus führt dazu, dass die außenstehenden Aktionäre, die den größten Teil des Kapitals halten, nichts Strittiges entscheiden können; die außerordentliche Hauptversammlung im November 2025 entfernte sieben Mitglieder des Verwaltungsrats auf einmal und ließ das Gremium hinter der Unabhängigkeit zurück, die die dänischen Governance-Empfehlungen erwarten.

Das kommerzielle Geschäft in US Operations und International Operations zu teilen, entspricht der tatsächlichen Ökonomie: Das US-Umfeld aus Preisbildung, Kostenträgern und Rechtsstreitigkeiten verdient einen eigenen Posten und nicht den Status einer Region innerhalb einer globalen Vertriebsfunktion.

Es konzentriert einen sehr großen Teil des Konzernumsatzes auf einem Posten und schafft eine dauerhafte Naht zu Product & Portfolio Strategy, sodass Streit über Launch-Reihenfolge und Preise zwischen dem zentralen Portfolio und den Länderergebnissen bis zum CEO wandern muss, um entschieden zu werden.

Research & Early Development mit Development unter einem EVP und Chief Scientific Officer zusammenzulegen, beseitigt eine Übergabe, die an der Grenze von der Forschung zur Klinik Zeit kostete, und gibt einer Person die durchgehende Verantwortung für den Durchsatz der Pipeline.

Es beseitigt zugleich eine interne Kontrolle: Frühe Forschung und späte Entwicklung haben unterschiedliche Risikoneigungen, und wer beides verantwortet, verliert die Reibung, die ein frühes Programm bislang zwang, sich vor einer eigenständigen Entwicklungsorganisation zu rechtfertigen, bevor es weiterging.

Eine flache, elfköpfige Konzernleitung — mit dem Chefjustiziar und der Stabschefin im Raum — hält Entscheidungen nah am CEO und machte eine Transformation von rund 9.000 Stellen innerhalb eines einzigen Quartals umsetzbar.

Zehn direkte Berichtslinien sind eine weite Spanne für ein Unternehmen mit fast 70.000 Beschäftigten, und weil Novo Nordisk unterhalb der Konzernleitung keine Ebene veröffentlicht, sind die tatsächliche zweite Ebene und ihre Nachfolgetiefe von außen unsichtbar — und nach einem Personalabbau von 9 Prozent dünner als zuvor.

Wissenswertes

• Nur zwei der elf Mitglieder der Konzernleitung — der CEO und der CFO — sind bei der dänischen Wirtschaftsbehörde als satzungsmäßige Geschäftsführung eingetragen; die übrigen neun sitzen ohne diese Eintragung in der Konzernleitung.
• Kontrolle und Kapital sind bewusst entkoppelt: Die Novo Holdings A/S, hundertprozentige Tochter der Novo Nordisk Foundation, hält rund 28 Prozent des Aktienkapitals, aber etwa 77 Prozent der Stimmen.
• Auf einer außerordentlichen Hauptversammlung am 14. November 2025 verließen sieben amtierende Mitglieder den Verwaltungsrat, vier neue kamen hinzu, und der Vorsitzende der Novo Nordisk Foundation wurde zugleich Vorsitzender des börsennotierten Unternehmens.
• Vier der zwölf Sitze im Verwaltungsrat halten von den Beschäftigten gewählte Mitglieder nach dänischen Mitbestimmungsregeln; Labor- und Produktionspersonal hat damit eine dauerhafte Stimme in der Aufsichtsebene.
• Die Qualität ist organisatorisch vom Ausstoß abgeschirmt: Quality, IT & Environmental Affairs ist ein von CMC & Product Supply getrennter Posten in der Konzernleitung, sodass die Funktion, die eine Charge stoppen kann, nicht an die berichtet, die am Ausliefern gemessen wird.
• Beide nach außen gerichteten kommerziellen Posten — Product & Portfolio Strategy und US Operations — wurden im selben Monat, im Februar 2026, von außerhalb des Unternehmens besetzt.

Häufig gestellte Fragen

Wem gehört Novo Nordisk, und wer kontrolliert das Unternehmen?

Die Novo Nordisk A/S ist börsennotiert, aber die Kontrolle ist nicht proportional zum Eigentum. Die Novo Holdings A/S — hundertprozentige Tochter der Novo Nordisk Foundation, einer dänischen selbstverwalteten Stiftung — hält über die Aktiengattungen A und B rund 28 Prozent des Aktienkapitals und etwa 77 Prozent der Stimmen. Die außenstehenden Aktionäre halten den größten Teil des Kapitals und können keine strittige Abstimmung für sich entscheiden.

Warum steht der Verwaltungsrat nicht im Organigramm von Novo Nordisk?

Dänemark nutzt ein zweistufiges Governance-Modell, das Aufsicht und Führung trennt. Der Verwaltungsrat ist ausschließlich nicht geschäftsführend besetzt: Der CEO ist kein Mitglied, und keine Führungskraft der Konzernleitung sitzt darin. Er beaufsichtigt das Unternehmen also, statt in einer Führungskette über dem CEO zu stehen. Vier seiner zwölf Sitze halten von den Beschäftigten gewählte Mitglieder nach dänischen Mitbestimmungsregeln.

Wie viele Personen gehören zur Konzernleitung von Novo Nordisk?

Elf — der President und CEO, acht Executive Vice Presidents und zwei Senior Vice Presidents, von denen eine Stabschefin des CEO ist. Das ist die vollständige veröffentlichte Führungsebene. Novo Nordisk benennt keine Ebene darunter; deshalb endet dieses Diagramm bei elf Personen, statt eine zweite Ebene zu erfinden.

Was hat sich bei der Reorganisation 2025 und 2026 geändert?

Drei Dinge. Research & Early Development und Development wurden im August 2025 unter einer Führungskraft zu einer F&E-Organisation zusammengelegt. Ein im September 2025 angekündigtes Transformationsprogramm strich rund 9.000 Stellen und brachte etwa 8 Mrd. DKK an einmaligen Restrukturierungskosten mit sich. Und zum 1. Januar 2026 wurde die Produktion neu geschnitten in CMC & Product Supply, mit Quality, IT & Environmental Affairs als eigenem Posten in der Konzernleitung.

Kann ich dieses Organigramm von Novo Nordisk bearbeiten?

Ja. Öffnen Sie es als eigenes Diagramm, und es wird ein gewöhnliches QueryChart-Organigramm — benennen Sie die Personen um, ergänzen Sie die Ebenen, die Ihr Unternehmen tatsächlich hat, oder behalten Sie das Layout aus Spalten und Senioritätsbändern und setzen Sie Ihr eigenes Führungsteam hinein. Als Ausgangspunkt taugt es für eine funktional geschnittene Organisation, die Qualität oder Compliance außerhalb der operativen Linie hält.

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Öffnen Sie die Struktur von Novo Nordisk als bearbeitbares Organigramm und nutzen Sie ihre funktionalen Spalten und Senioritätsbänder als Rahmen für Ihr eigenes Führungsteam.

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