Modèle de Gantt de conduite du changement : équipes, communication, formation
Un plan de conduite du changement modifiable sur une seule frise : analyse des parties prenantes, communication, formation, changements de processus et de système, pilote, go/no-go et stabilisation. Les dates suivent vos durées.
Qu'est-ce que le processus modèle de gantt de conduite du changement : équipes, communication, formation ?
Un changement d'organisation tient rarement dans un seul plan, parce qu'il est conduit comme plusieurs : l'équipe projet planifie le système, la communication planifie les annonces, les RH ou une équipe formation planifient les sessions. Chaque plan paraît sensé pris isolément. Les difficultés se situent aux jonctions : une formation prête avant que le processus qu'elle enseigne ne soit décidé, ou une annonce publiée avant que les responsables aient été informés. Réunir tous les chantiers sur une même frise rend ces jonctions visibles.
Ce modèle commence par les parties prenantes. « Analyse des parties prenantes » démarre, et « Évaluation de l'impact du changement » commence trois jours ouvrés après, de sorte que les deux se chevauchent. Viennent ensuite « Atelier d'alignement des sponsors » et le jalon « Dossier de changement validé ». Tout le reste attend ce jalon : le « Plan de communication » et « Repenser le processus et les rôles ». « Paramétrer les changements de système » démarre cinq jours ouvrés après le début de la refonte du processus, et « Concevoir les supports de formation » aussi, une fois l'« Analyse des besoins de formation » terminée.
Les chantiers se rejoignent au pilote. « Mener le pilote avec une équipe » attend « Formation du groupe pilote », le processus repensé et « Annonce et briefings des managers ». « Décision go / no-go » est un jalon placé après le pilote. Ensuite, « Former le reste du personnel » et « Déployer dans toutes les équipes » commencent, le déploiement démarrant trois jours après le début de la formation. « Mises à jour et FAQ par vagues » se déroule en parallèle, et « Accompagnement de stabilisation » et « Bilan d'adoption » ferment le plan.
Les durées sont indicatives et les tâches génériques : renommez-les pour votre changement. Voyez le plan comme un moyen de visualiser l'ordre et les chevauchements. Il ne prédit pas la réaction des équipes et ne mesure pas si un changement a été adopté. Cela demande des échanges et des données propres à votre organisation, et la tâche « Bilan d'adoption » est là pour leur faire de la place. Le modèle ne suit aucune méthode de conduite du changement en particulier, et vous pouvez ajouter ou retirer des chantiers selon votre changement.
Ce plan unique couvre, comme chantiers distincts, les variantes plan de communication et plan de formation du même travail. Si la formation est l'essentiel, par exemple un programme de sessions, le modèle de plan de formation (/fr/templates/diagramme-de-gantt-plan-de-formation) est un meilleur point de départ. Pour les premières semaines d'un nouvel arrivant, voyez /fr/templates/diagramme-de-gantt-integration-nouvel-employe. Si la question est la façon dont une demande de changement est approuvée, qui relève d'un processus plutôt que d'un planning, voyez /fr/templates/processus-de-controle-des-changements, et pour un déploiement de système avec migration de données et bascule, /fr/templates/diagramme-de-gantt-plan-de-deploiement.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Cinq chantiers sous forme de groupes, Parties prenantes, Communication, Formation, Changements de processus et de système, et Pilote et déploiement, avec 18 tâches et deux jalons : « Dossier de changement validé » et « Décision go / no-go ».
- Une évaluation qui chevauche l'analyse : « Évaluation de l'impact du changement » démarre trois jours après « Analyse des parties prenantes », et « Atelier d'alignement des sponsors » la suit.
- Une porte avant que les chantiers ne se déploient : « Plan de communication » et « Repenser le processus et les rôles » attendent tous deux « Dossier de changement validé ».
- Une formation construite en parallèle de la conception : « Analyse des besoins de formation » suit l'évaluation d'impact, et « Concevoir les supports de formation » démarre cinq jours après le début de « Repenser le processus et les rôles ».
- Un pilote qui exige trois choses : « Mener le pilote avec une équipe » attend « Formation du groupe pilote », « Repenser le processus et les rôles » et « Annonce et briefings des managers ».
- Un déploiement par étapes : après le go / no-go, « Déployer dans toutes les équipes » démarre trois jours après le début de « Former le reste du personnel », avec « Mises à jour et FAQ par vagues », « Accompagnement de stabilisation » et « Bilan d'adoption » autour.
Quand utiliser ce modèle
- Vous introduisez un nouveau processus, système ou mode de travail et devez planifier le volet humain avec le volet technique.
- La communication, la formation et l'équipe projet travaillent chacune avec leur propre planning et vous voulez une vue unique.
- Vous voulez un pilote et un go / no-go dans le plan avant un déploiement complet.
- Un sponsor demande quand les équipes seront informées, formées et accompagnées, et vous avez besoin d'une réponse qui découle du plan.
- Vous voulez un plan de départ à adapter à chaque changement, plutôt qu'une page blanche.
Le plan, tâche par tâche
Toutes les tâches du diagramme avec leur durée en jours ouvrés et ce qu'elles attendent. Une dépendance est un numéro d'étape ; SS signifie début à début, FF fin à fin et +n un décalage en jours ouvrés.
| # | Tâche | Groupe | Jours ouvrés | Dépend de |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Analyse des parties prenantes | Parties prenantes | 5 | |
| 2 | Évaluation de l'impact du changement | Parties prenantes | 8 | 1SS+3 |
| 3 | Atelier d'alignement des sponsors | Parties prenantes | 2 | 2 |
| 4 | Dossier de changement validé | Parties prenantes | Jalon | 3 |
| 5 | Plan de communication | Communication | 5 | 4 |
| 6 | Annonce et briefings des managers | Communication | 5 | 5 |
| 7 | Mises à jour et FAQ par vagues | Communication | 35 | 6SS+5 |
| 8 | Analyse des besoins de formation | Formation | 4 | 2 |
| 9 | Concevoir les supports de formation | Formation | 10 | 8, 10SS+5 |
| 10 | Repenser le processus et les rôles | Changements de processus et de système | 10 | 4 |
| 11 | Paramétrer les changements de système | Changements de processus et de système | 12 | 10SS+5 |
| 12 | Formation du groupe pilote | Formation | 3 | 9, 11 |
| 13 | Mener le pilote avec une équipe | Pilote et déploiement | 15 | 6, 10, 12 |
| 14 | Décision go / no-go | Pilote et déploiement | Jalon | 13 |
| 15 | Former le reste du personnel | Formation | 12 | 14 |
| 16 | Déployer dans toutes les équipes | Pilote et déploiement | 15 | 14, 15SS+3 |
| 17 | Accompagnement de stabilisation | Pilote et déploiement | 15 | 16 |
| 18 | Bilan d'adoption | Pilote et déploiement | 3 | 17 |
Comment cela fonctionne
Nommez le changement et les personnes concernées
Commencez par « Analyse des parties prenantes » et « Évaluation de l'impact du changement ». Listez qui est concerné, comment, et à quelle date chacun doit savoir. Ces deux tâches se chevauchent : reliez-les début à début avec un décalage.
Conditionnez la suite à un dossier validé
Gardez « Dossier de changement validé » comme jalon et faites-y dépendre la communication et les travaux de processus. Les changements postérieurs apparaissent alors comme des changements du plan.
Menez les chantiers en parallèle, avec des chevauchements
Donnez à la communication, à la formation et aux travaux de processus et de système leurs propres groupes. Démarrez la conception de la formation en cours de refonte du processus avec un lien début à début, car le contenu ne peut pas être achevé avant le processus.
Faites du pilote le point de jonction
Faites dépendre le pilote du personnel pilote formé, du processus repensé et des premiers briefings. Tout ce qui n'est pas prêt apparaît alors comme un retard du pilote.
Décidez avant de déployer
Convenez des critères de « Décision go / no-go » avant le début du pilote. Une porte qui ne peut dire que oui n'est pas une porte.
Planifiez la période d'accompagnement
Gardez « Accompagnement de stabilisation » et « Bilan d'adoption » dans le plan, avec des personnes affectées. Mettez à jour l'avancement au fil du travail et, si vous le souhaitez, activez le chemin critique dans le menu Affichage.
Questions fréquentes
S'agit-il d'un modèle pour une méthode de conduite du changement précise ?
Non. C'est une séquence générique de travaux sur les parties prenantes, la communication, la formation, le processus et le déploiement. Renommez les tâches selon la méthode ou le vocabulaire de votre organisation.
Où sont le plan de communication et le plan de formation ?
Ce sont des chantiers de ce diagramme : les groupes Communication et Formation. Si vous avez besoin d'un plan centré sur l'un d'eux, partez d'un modèle plus précis et servez-vous de celui-ci pour voir comment il s'articule avec le reste.
Puis-je ajouter des dates ?
Oui. Le diagramme n'a pas de dates fixes : il démarre le jour de sa création. Fixez une date de début sur une tâche lorsque la date est vraiment imposée, comme une mise en service ou un événement d'entreprise.
Le diagramme montre-t-il si les équipes ont adopté le changement ?
Non. Un diagramme de Gantt montre des tâches et du temps. La tâche « Bilan d'adoption » est un emplacement du plan pour examiner des éléments que vous collectez par ailleurs.
Puis-je le partager avec le sponsor ?
Oui. Partagez le diagramme par lien en lecture ou en modification, ou exportez-le en PDF.
