项目治理流程图
项目治理流程模板，涵盖章程审批、角色、基线、状态与 RAID、变更控制、指导委员会升级、阶段关口、验收和结案。
什么是项目治理流程
项目治理是围绕交付建立的决策体系：谁授权工作、团队按什么基线衡量、哪些偏差可在本地处理、哪些必须提交变更机构或指导委员会。本流程从获批章程和明确责任开始，再以工作流计划为依据建立范围、进度和成本基线。定期状态和 RAID 更新按约定容差检验预测，让变更经过影响评估，并在例外需要干预时向指导委员会提供选项，而不是只提交一份没有决策事项的红黄绿报告。
本图治理单个项目，不负责对整个组织的投资排序，也不替代工作流使用的交付计划。项目组合资源分配属于 /zh/templates/数字化项目优先级流程，各项目在其中竞争资金和能力。本流程在授权后开始，并在需要时把重大预测变化反馈给项目组合。应按项目规模和风险调整会议频率、授权容差、变更权限和阶段证据。轻量项目可以合并角色和评审，但仍应保留清晰的审批、升级和结案记录。
本流程图涵盖的内容
本模板包含
- 章程审批、角色定义、基线、状态与 RAID、变更控制、指导与升级、阶段评审和结案八个阶段
- 在开始报告前明确治理会议、频率和决策权
- 将负责的范围、进度和成本基线连接到可信的工作流计划和依赖
- 按容差升级例外、评估变更影响、更新基线并沟通决策理由
- 指导委员会评审、可重复阶段关口、发起人验收，以及决策、经验和剩余行动的归档与转交
何时使用本模板
- 项目有很多状态会议，但范围、资金、进度或风险响应的审批权限不清
- 预测例外连续多个周期保持红色，因为升级阈值和所需选项没有定义
- 团队在评估影响和更新获批基线前就开始实施变更
- 发起人需要一致的阶段证据，以及验收交付物、转交行动和结束治理的正式路径
运作方式
明确真实治理角色
用组织中实际有权限的角色替换泳道标签。记录发起人、项目经理、PMO、变更机构和指导委员会的责任，包括授权和主要决策人缺席时的替代安排。
设定基线和容差
定义获批的范围、进度、成本和成果指标，再写明各角色无需升级即可处理的偏差。依据预测影响而不只看当前状态，使治理能在阈值无法挽回前采取行动。
让 RAID 可执行
每项风险、假设、问题和依赖都要有负责人、响应或验证行动、截止日期和升级触发条件。状态报告应聚焦决策和预测后果，而不是重复完整登记册。
设计变更和升级路径
写明什么构成变更、需要哪些影响证据、各级由谁批准，以及决策如何更新计划并通知相关方。例外升级必须提出选项、建议和延迟决策的后果。
定义阶段和结案证据
列出每个关口所需的成果、控制、预测、验收和准备度证据。结案时明确决策与经验的归档位置、交付物验收人，以及未完成行动如何连同负责人和日期转交。
常见问题
项目治理流程包括什么？
包括通过章程授权、负责角色和议事机制、获批的范围进度与成本基线、状态和 RAID 报告、授权容差、变更控制、例外升级、指导委员会决策、阶段关口、发起人验收和正式结案。目的不是增加报告，而是让决策权、证据和升级路径在仍有时间行动时真正可用。
项目治理与项目管理有何不同？
项目管理规划并协调交付工作；治理则建立围绕工作的权限、监督、审批阈值和责任。项目经理准备预测、管理 RAID 登记册并建议响应；发起人、变更机构和指导委员会决定超出授权容差的事项。两者必须连接，但用委员会替代管理会拖慢交付，用管理替代治理则会让重大决策失去授权。
何时应升级项目问题？
当预测影响将超出授权的范围、时间、成本、质量、风险或成果容差，依赖负责人无法在工作层解决问题，或决策需要团队不具备的权限时，应升级。应提前定义阈值和响应时间。升级材料应包含证据、选项、建议和等待的后果，而不只是红色状态。
项目阶段关口应决定什么？
阶段关口应根据证据决定继续、暂停、调整还是关闭项目。应评审已完成成果、未解决风险、成本与进度预测、依赖、资源可用性和下一阶段准备度。附条件批准时要记录条件和负责人。关口不是重复日常状态评审，而是基于证据作出未来投入承诺。
此流程所处的位置
在大多数组织中，此流程紧随数字化项目优先级流程之后，并交接给企业软件实施流程。
它是数字化转型中的一个步骤。
第 1 步: 数字化转型流程图
第 2 步: 数字化项目优先级流程
数字化项目优先级模板，涵盖统一受理、证据化评分、依赖检查、能力情景、项目组合审批和受控再平衡。
第 3 步: 项目治理流程图 当前位置
项目治理流程模板，涵盖章程审批、角色、基线、状态与 RAID、变更控制、指导委员会升级、阶段关口、验收和结案。
第 4 步: 企业软件实施流程
企业软件实施模板，涵盖调研、需求、设计、配置、集成、数据迁移、测试、UAT、上线、重点支持和运营移交。
第 5 步: 数据迁移流程图：从评估到切换
第 6 步: 用户验收测试流程图