新產品導入（NPI）流程圖
新產品導入（NPI）流程圖範本：涵蓋設計移交、可製造性檢討、模具、供應商認證、試產批、製程驗證、發佈放行與量產爬升。
甚麼是新產品導入（npi）流程
新產品導入發生在設計簽發之後、工廠能夠每日不靠支援就把它造出來之前。設計本身已經可行；尚未得到驗證的是——它能否在量產模具上、由量產操作員、用供應商能夠按量交付的零件，被穩定地重複製造出來。NPI 的成本大頭與幾乎全部的延誤來自兩處：一次本應經過檢討、真正轉移責任的移交，實際上只是一封電郵；以及一批在跑完之後才議定合格判準的試產。
這不是產品開發流程。概念、需求、設計迭代與設計驗證都在上游，並且正好終止在本圖開始的地方——一份獲批設計的發佈。它也不是隨後那條日常的品質迴路：產品一旦移交給穩態營運，抽樣、檢驗與不合格品處置屬於品質管制流程，見 /yue/templates/品質管制流程；而此後對設計、製程或供應商的任何變更，都要走變更控制，見 /yue/templates/變更控制流程。另有兩個相鄰頁面承接了其中的具體環節。發佈就緒檢討在本圖裏只是一個判斷——「是否放行發佈？」；如果你需要這道關卡裏面的問題以及背後的決策權，請使用 go/no-go 決策樹。在這裏認證一家供應商，前提是公司已經獲准與其交易——把一家新供應商納入合格供應商名冊，那是供應商導入流程，見 /yue/templates/供應商導入流程。
下面這張圖在五條泳道——專案經理、工程、製造／營運、供應鏈、銷售與市場——上排布二十個步驟，橫跨五個階段：移交、製程與模具、試產批、驗證與就緒、發佈與爬升。有三個判斷帶的是迴路而不是死路：可製造性問題退回工程修改並重新發佈圖紙；未達標的試產批退回缺陷調查並再跑一次試產；而在發佈就緒處被暫緩，則先走完關閉遺留行動項，然後再問一次同一個問題。
本流程圖涵蓋的內容
本範本包含
- 五條角色泳道——專案經理、工程、製造／營運、供應鏈、銷售與市場——排布在五個階段之上：移交、製程與模具、試產批、驗證與就緒、發佈與爬升
- 前端的移交：一份獲批設計發佈給 NPI、一次設計移交檢討，以及一次以「是否存在可製造性問題？」收尾的可製造性檢討——判為有問題就退回工程修改並重新發佈圖紙，隨後檢討再跑一次
- 工業化與採購放在同一個階段：確定製造流程走向、設計並調試模具、認證供應商與物料，並把長交期物料的下單單獨標出，以免試產日期被拖延
- 試產關卡：跑完試產批，然後是「試產批是否達到良率與品質目標？」——未達標的走向工程去調查缺陷、糾正製程，再重跑試產，因此一批試產不可能靠討論而不是靠重跑來通過
- 上量之前的就緒：驗證生產製程、發佈管制計劃與作業指導書、培訓操作員與檢驗員、確認發佈計劃與渠道就緒，然後是「是否放行發佈？」——暫緩會走一遍關閉遺留就緒行動項，再把這個問題問一次
- 給專案一個明確的收尾：爬升到量產、推出市場並接下首批訂單，隨後把產品移交給穩態營運，以此作為終止步驟，而不是讓專案自行淡出
何時使用本範本
- 設計送到工廠時只是一疊圖紙加一個日期，而大家第一次聽到可製造性問題，是在生產線停下來的時候
- 由設計發佈到穩態生產之間，沒有人說得出產品歸誰負責，於是遺留問題在工程與營運之間擱上幾個星期
- 你們會跑試產批，但良率與品質目標是事後才爭論的——這意味着試產總是能通過
- 你們要把一個既有產品導入新廠房，或者轉去代工廠生產，需要把次序與責任歸屬為雙方寫下來
- 你們需要向客戶或審核員說明新產品是如何被認證的——製程驗證、管制計劃、培訓紀錄——而且要在首批出貨之前說清楚
運作方式
把泳道改名為你們真正的負責人
把專案經理、工程、製造／營運、供應鏈、銷售與市場，換成實際承擔這些工作的角色。在規模較小的公司裏，NPI 工程師往往同時覆蓋兩條泳道；那就把它們合併，而不是留下一條沒有人應答的泳道。每條泳道只留對該步驟負責的人，而不是所有出席會議的人。
在移交處定義「已發佈」是什麼意思
移交檢討只有在存在一份可以逐項核對的清單時，才算得上一道關卡。議定這份資料包裏有什麼——已發佈的圖紙與物料清單、公差與關鍵尺寸、規格與試驗方法、包裝、目標成本與產量預測——並記錄由誰代表製造方接收。資料包不完整應當是叫停的理由，而不是會議紀錄裏的一句備註。
在 DFM 判斷上給製造真正的否決權
「是否存在可製造性問題？」正是這張圖為自己賺回成本的地方，因此要事先決定：當製造方想要一處變更、而工程認為它改變了設計意圖時，由誰裁決；以及這個迴路最多可以跑幾次才必須升級。在這裏發現的問題，代價是一次圖紙修訂；同樣的問題等到模具開出來之後才發現，代價是一副模具。
在試產開跑之前寫下試產目標
記下試產必須證明什麼：一次通過良率、按類型劃分的缺陷率、節拍時間，以及這些單件確實是在量產模具上、由量產操作員、按已發佈的作業指導書造出來的。試產數量要依據你們自己的產量、以及你們需要在數字上獲得多大把握來設定，而不是照慣例。合格判準若是在跑完之後才議定，就總是會達成。
讓管制計劃與培訓成為真實的產出物
「發佈管制計劃與作業指導書」應當產出受控的、有版本的文件：要監控哪些特性、方法、頻次、樣本量，以及結果超出界限時的反應計劃。培訓要到操作員與檢驗員依據這些指導書接受過評估、並且紀錄確實存在時才算完成，而不是開完一場課就算完成。
議定移交穩態營運的退出準則
寫明專案關閉之前必須成立的條件：良率在議定期間內保持穩定、沒有未關閉的關鍵行動項、文件已發佈、備件與支援已就位，以及營運方正式接受歸屬。把這張圖發佈在團隊實際工作的地方，向泳道中點名的人收集簽核，並把移交之後的每一次變更都送進變更控制，讓版本歷史顯示什麼在什麼時候被議定過。
常見問題
什麼是新產品導入（NPI）流程？
NPI 是把一份完成並獲批的設計帶入可重複量產、並推向市場的流程。它由設計發佈開始，涵蓋向製造的移交、可製造性檢討、製造製程與模具的開發、供應商與物料認證、一次試產批、生產製程驗證、管制計劃與作業指導書、培訓、發佈放行判斷、爬升到量產，以及移交給穩態營運。它的產出不是一份設計，而是一套能夠穩定地把這份設計造出來的生產系統。
NPI 與新產品開發有什麼分別？
產品開發創造設計：概念、需求、設計迭代、原型機與設計驗證。NPI 則把它工業化。兩者常常由不同的人來跑，成功的衡量標準也不同——開發看的是產品是否滿足需求，NPI 看的是它能否按成本、品質與節拍造出來。設計發佈是兩者的邊界，也正是本圖開始的地方。它們在實務中真正重疊之處是可製造性檢討，所以那個判斷才會直接回到工程，而不是在製造內部消化掉。
NPI 流程分為哪幾個階段？
本圖用五個：移交與可製造性檢討；製程與模具開發，並行推進供應商與物料認證；試產批及其良率與品質關卡；驗證、管制計劃、文件與培訓；最後是發佈、爬升與移交穩態營運。各行業的叫法不同——汽車與航空企業常把它們對應到 Advanced Product Quality Planning 的各個階段，消費電子團隊則通常使用 EVT、DVT 與 PVT 這幾個試製階段——但判斷的先後次序大體一致。
NPI 流程歸誰負責？
專案通常由專案經理或 NPI 工程師負責，但產品的歸屬會在過程中轉移。移交之前，設計屬於工程；移交給穩態營運之後，它屬於製造。把 NPI 畫成泳道的價值，正是讓這次轉移變得可見：製造回答可製造性判斷，供應鏈對合格供應商與物料負責，銷售與市場對發佈與渠道就緒負責，而專案經理把着那兩道關卡以及最後的移交。
什麼是試產批，它應該證明什麼？
試產批是在量產模具上、由量產操作員、按已發佈的作業指導書、以接近正常生產的節拍跑出的一批生產。它不是工程師再做一輪原型機。它應當針對事先設定的目標產出證據：一次通過良率、按類型劃分的缺陷率、節拍時間，以及製程、模具、治具與檢驗方法能夠彼此配合的確認。數量取決於你們的產量，以及你們需要在結果上獲得多大的把握，所以要有意識地設定，而不是照慣例。若目標未達成，誠實的做法是調查缺陷並再跑一次試產——這也是本圖中那條分支要走迴路的原因。
NPI 與 APQP、PPAP 和 ISO 9001 是什麼關係？
Advanced Product Quality Planning（APQP）是一套用於策劃產品與製程品質的結構化框架，由 AIAG 發佈，在汽車供應鏈中廣泛使用；管制計劃是它的標準輸出之一，因此在本圖中以一份已發佈文件的形式出現。Production Part Approval Process（PPAP）是與之配套的供應商提交資料，用來證明某個零件能夠在量產條件下按要求製造，它通常落在供應商與物料認證這一步裏面。ISO 9001:2015 在 8.3 條款處理設計和開發、在 8.5 條款處理生產控制，但並沒有以「NPI 流程」這個名稱規定一套流程。流程圖是對你們如何工作的描述，本身並不構成符合性證據——證據來自流程產生的紀錄，以及依據你們所遵循的標準所做的評估。