客戶導入流程圖
客戶導入流程圖，泳道涵蓋客戶、銷售、導入、財務與支援，由合約簽署到帳戶穩定運作，包括帳戶開通、資料遷移與上線放行。
運作方式
令泳道對應你們的交付團隊
把客戶、銷售、導入 / 實施、財務和支援改名為你們公司裡實際存在的團隊。規模較小的機構通常會把實施和支援併成一條泳道，或者把導入放在客戶成功團隊裡做。寧可刪掉一條泳道，也不要令它空著；即使客戶泳道只有三個節點也要保留，因為它是展示關鍵路徑上有多少環節不由你掌控的最清楚的方式。
定義銷售交接必須包含甚麼
把「把客戶交接給導入團隊」變成一份清單：已簽署的範圍、銷售過程中實際承諾了甚麼、已經確認屬於範圍以外的事項、客戶方的指定聯絡人與決策人、目標上線日期，以及它背後的商務限期。決定銷售是否一直跟到啟動會議，並把答案寫在圖上，因為不寫明的答案通常意味著沒有人跟。
把成功準則寫成可量度的表述
「召開啟動會議並議定成功準則」只有在產出能在 30 天時被檢驗時才有用。把含糊的目標換成寫明數字、負責人和日期的表述，例如到某一星期為止在系統中處理的既定業務量，或者某個指定團隊把它當作自己的紀錄系統在使用。「30 天後檢視成功準則」這一步讀回的正是同樣這些表述，因此含糊的寫法會令你付兩次代價。
訂立財務觸發條件與暫緩規則
記錄在你們機構裡甚麼會令「是否須要信貸或 KYC 審查？」成立，例如合約金額、賒賬付款條件、新的法人實體或受規管行業，並寫明由誰決定。然後寫明暫緩在實務上究竟意味著甚麼：帳戶被暫緩期間設定工作是否繼續、由誰去告知客戶，以及甚麼文件可以解除暫緩。這些措辭要取自你們自己的政策，而不是這份範本。
在遷移之前先議定遷移的驗收方式
填上「資料遷移是否正確？」究竟檢查甚麼：按物件統計的紀錄條數、金額欄位的控制合計，以及一份由客戶自己核對的抽樣。指明由誰簽署確認——應該是客戶，而不是執行遷移的團隊——並限定在正式重新討論上線日期之前，可以走多少輪修正。
把放行／不放行的準則定下來，然後發布一個帶版本的副本
事先列出準備就緒的準則，指明由誰主持這次檢視，並確認決定權在客戶手上。在跟進這條分支上補上你們自己的失聯門檻，例如多少天沒有回覆就升級、多少天之後暫停帳戶。然後把圖分享給銷售、財務和支援徵求意見，並置於版本管理之下，這樣圖和書面操作手冊就不會各走各的。
常見問題
客戶導入應該用多長時間？
這幾乎完全取決於資料遷移和系統整合是否在範圍之內。一個不涉及遷移的獨立帳戶，一至兩個星期就能上線。加上一次資料遷移和一個整合，四至八個星期是現實的；涉及多系統實施並附帶保安審查的，會更久。有用的量度不是端到端的數字，而是每條泳道佔用這個帳戶多久，因為大部分超期是等候時間而不是工作時間，其中最大的一塊通常是等客戶方的工作，例如資料匯出和管理員權限。先量度交接，再談壓縮工作本身。
銷售到導入的交接應該包含甚麼？
足以令交付團隊不必去問客戶已經回答過的問題。也就是說：已簽署的範圍、銷售過程中口頭作出的承諾、明確排除在外的事項、影響交付的商務條款（例如收費起始日）、指定的發起人與日常聯絡人、客戶描述的技術環境，以及客戶在內部已經承諾的任何限期。用結構化的表格，而不是一封敘事式的電郵。最常見的失敗，是在季度最後一星期作出的承諾，從來沒有傳到必須去兌現它的人手上。
新客戶在導入過程中失去音訊時該怎麼辦？
把門檻事先定下來，而不是逐宗個案臨時決定。本流程圖把沒有回應的帳戶由「客戶是否已提供資料與存取權限？」送去由銷售客戶負責人跟進——他有這段關係，通常亦有發起人的手提電話號碼——如果仍然聯絡不上，就進入已暫停並標記的狀態。明確地暫停有兩點意義：它令這個帳戶不再佔用為它悄悄預留的實施產能，亦留下了上線日期為何改動的紀錄。要就暫停在商務上意味著甚麼達成共識，因為收費往往已經開始了。
客戶導入與供應商引進或員工入職有甚麼不同？
它們共用一個詞，此外幾乎毫無共通之處。供應商引進是接收：在一家供應商可以收到付款之前進行盡職審查、風險分級和銀行資料核實，舉證責任在供應商一方。員工入職是內部的新人流程，涵蓋合約、設備與權限。客戶導入是售後交付，需要證明自己的是你，而客戶手上已經有一份簽署的合約和一份期望。實際後果是：客戶導入沒有哪道關卡是你可以乾脆不開的——一旦停滯，流程圖需要的是一個定義好的暫停和一條升級途徑，而不是一次拒絕。