Organigramme du processus de revue de direction (ISO 9001 clause 9.3)
Modèle d'organigramme du processus d'examen de la direction : intervalle et quorum, pack d'entrées, prélecture, décision d'adéquation, décisions d'amélioration et de ressources, actions consignées et suivi jusqu'à l'examen suivant.
Qu'est-ce que le processus organigramme du processus de revue de direction (iso 9001 clause 9.3) ?
Une revue de direction consiste pour la haute direction à examiner les éléments de preuve et à décider quoi faire à ce sujet. Le déclencheur est une date plutôt qu'un événement : la révision arrive à échéance à l'intervalle que l'organisation s'est fixée, et elle doit avoir lieu, que quelque chose de dramatique se soit produit ou non depuis la dernière. Le graphique ci-dessous suit un cycle de bout en bout. La date est fixée et l'ordre du jour fixé, un quorum de la haute direction est confirmé, et le dossier d'entrée est demandé et assemblé à partir de la performance des processus par rapport aux objectifs, des commentaires et plaintes des clients, des résultats d'audit, de l'état des actions correctives et des risques. Le dossier est vérifié pour être complet et diffusé sous forme de lecture préalable, la réunion l'examine et les deux questions auxquelles la révision existe sont posées : le système est-il toujours adapté et efficace, et est-ce que quelque chose dans les tendances nécessite une action corrective formelle plutôt qu'une autre action de révision. Les améliorations, les changements et les besoins en ressources sont décidés, les actions obtiennent des propriétaires et des dates, les procès-verbaux sont approuvés et les actions sont suivies jusqu'à la prochaine révision.
Il s’agit de la réunion de gouvernance, pas du travail qui la nourrit. Les audits internes sont planifiés, menés et rapportés selon leur propre cycle, et ce tableau ne prend en compte que leurs résultats. Il en va de même pour les actions correctives, qui sont étudiées, mises en œuvre et vérifiées dans le processus d'actions correctives et apparaissent ici comme un statut et comme une destination d'une tendance que l'examen juge systémique. Les révisions des politiques et des documents appartiennent au cycle de révision des politiques, qui possède ses propres niveaux de déclenchement, de consultation et d’approbation. La limite est importante car une revue qui commence à réexécuter des audits ou à déboguer des non-conformités individuelles cesse d'être une revue : l'ordre du jour gonfle, la réunion dépasse les limites et les décisions réellement demandées par la norme ne sont jamais prises. Considérez ce tableau comme un point de départ pour adapter vos propres procédures de qualité, la norme selon laquelle vous êtes certifié et un examen compétent. Cela ne peut pas rendre une organisation conforme ou certifiée, et la numérotation des clauses doit être vérifiée par rapport à l'édition de la norme en vigueur pour vous.
Quatre décisions mènent le processus, et l'endroit où ils siègent en dit long sur ce qu'ils demandent. "**Quorum** de la haute direction disponible ?" est dans la voie de la haute direction dès le début, car l'exigence est rédigée comme une obligation pour la haute direction et une revue tenue sans eux est une non-conformité déguisée en réunion. « Pack d'entrée terminé ? » s'assoit avec le secrétaire et délibérément avant que la prélecture ne soit publiée, de sorte qu'un dossier incomplet retarde un document plutôt que de faire perdre une heure de temps aux réalisateurs. "Le QMS est-il toujours **adapté** et efficace ?" appartient uniquement à la haute direction ; personne d’autre n’est demandé. Et « Ressource dans le cadre du budget délégué ? » est délibérément dessiné dans la voie des finances. Un besoin de ressources convenu dans une salle sans autorité budgétaire est la manière la plus courante pour une action de revue de direction de mourir tranquillement entre un cycle et le suivant, et donner à l'escalade sa propre voie rend le cheminement visible avant qu'il ne soit nécessaire.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Cinq couloirs (responsable qualité/secrétaire, propriétaires de processus, direction générale, propriétaires d'actions et responsable financier/budget) répartis en six phases : calendrier et portée, collecte des contributions, pré-lecture et préparation, réunion d'examen, décisions et ressources, procès-verbaux et suivi.
- Un test de quorum avant toute chose : « Quorum du top management disponible ? envoie un avis qui ne peut être retenu à "Réserver la date et fixer l'agenda", ou, lorsque le délai lui-même est écoulé, à "Avis manqué enregistré comme non-conformité"
- Un pack d'entrées assemblé en deux voies puis sécurisé : les propriétaires de processus "Compiler les performances du processus par rapport aux objectifs" et "Résumer les commentaires et les plaintes des clients", le secrétaire ajoute "Rapport d'audit, CAPA et état des risques" et "Pack d'entrée **complet ?**" maintient la pré-lecture jusqu'à ce que les espaces soient comblés
- Les deux décisions que la réunion doit prendre : « Le système de gestion de la qualité est-il toujours adapté et efficace ? » achemine un écart vers « Accepter les changements dont le système de gestion de la qualité a besoin » et « La tendance a besoin d'un CAPA formel ? pousse tout ce qui nécessite une recherche de cause fondamentale pour « l'inclure dans le processus d'action corrective »
- Décisions avec un itinéraire plutôt qu'un souhait : « Décider des améliorations et des besoins en ressources » est suivi de « Ressources dans le cadre du budget délégué ? », qui dégénère en « Soumettre le dossier de ressources au conseil d'administration » avant que chaque action n'obtienne un propriétaire, une date et une acceptation explicite.
- Une clôture qui fait tourner le cycle : « Rédiger le procès-verbal et la liste d'actions », un « Le président approuve le procès-verbal ? boucle d'amendement, "Travailler les actions jusqu'à la date d'échéance convenue" et "Des actions en bonne voie avant le prochain examen ?", dont la branche glissante reporte l'action en retard sur l'ordre du jour suivant
Quand utiliser ce modèle
- Vous rédigez ou reconstruisez la procédure de revue de direction pour ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 27001 ou un système de management comparable
- Votre évaluation a dérivé vers une présentation de service de qualité, et vous avez besoin de la présence de la haute direction, de questions et de décisions intégrées au parcours plutôt que espérées.
- La réunion a lieu, la discussion est bonne, et trois mois plus tard, personne ne peut dire ce qui a été décidé, à qui appartenait la décision et si cela a déjà été fait.
- Un audit de certification ou de surveillance approche et vous devez montrer quels apports ont été pris en compte, ce qui a été décidé et quel enregistrement a été conservé pour chaque examen.
- Les avis s'accordent toujours sur le fait que quelque chose nécessite plus de personnes, d'outils ou de budget, et ces décisions meurent entre la réunion et le prochain cycle de planification.
Comment cela fonctionne
Renommez les voies selon vos rôles
Remplacez le responsable qualité/secrétaire, les propriétaires de processus, la haute direction, les propriétaires d'actions et le responsable financier/budget par les rôles que vous avez réellement. Gardez le secrétaire séparé de la haute direction même lorsqu'une personne porte les deux casquettes : l'une dirige le cycle et détient le record, l'autre est l'organe chargé de décider. Si personne dans la salle ne détient de budget, la voie des finances est la plus importante du graphique plutôt que la moindre.
Fixez l'intervalle et notez le quorum
Décidez à quelle fréquence la révision est effectuée et enregistrez-la, car la norme vous demande de réviser à des intervalles planifiés plutôt qu'à une fréquence qu'elle indique, et vous êtes ensuite audité par rapport à votre propre décision. Notez ensuite ce que signifie le quorum : quels rôles doivent être présents, qui peut suppléer et ce qui se passe lorsque la date ne peut pas être respectée. Sans cette seconde mi-temps, un conflit de journal intime devient tranquillement un intervalle manqué.
Corrigez la liste d'entrée et nommez un propriétaire pour chaque ligne
Transformez l'agenda en une liste d'entrées numérotée avec un nom sur chaque ligne : statut des actions précédentes, changements dans les problèmes internes et externes, performances par rapport aux objectifs, commentaires et plaintes des clients, non-conformités et actions correctives, résultats de suivi et d'audit, performances des fournisseurs externes, adéquation des ressources et efficacité des actions liées aux risques. Une entrée sans propriétaire est celle qui arrive le matin.
Définir ce que signifie approprié, adéquat et efficace
La décision d’adéquation est inerte jusqu’à ce que vous disiez ce qui y répondrait. Rédigez le test pour votre organisation : quels objectifs et mesures sont examinés, sur quelle période et à quoi ressemble un échec. L'adéquation est adaptée à l'entreprise telle qu'elle est actuellement, l'adéquation dépend de la question de savoir si elle dispose de ressources et l'efficacité dépend de la question de savoir si elle produit les résultats pour lesquels elle a été conçue. Une diapositive de tableaux de bord verts ne répond à aucune des trois.
Définir la voie d'escalade pour les décisions en matière de ressources
Fixez les limites réelles de votre autorité déléguée à la décision budgétaire et nommez l'organisme auquel l'affaire sera confiée ainsi que la date de sa prochaine réunion. Ensuite, réglez ce que la plupart des procédures oublient : ce que fait l'action pendant que le financement est recherché. Une action en attente de budget, sans date révisée ni atténuation intermédiaire, est celle qui réapparaît inchangée lors des quatre examens suivants.
Dites ce que le dossier doit contenir et où il se trouve
Les preuves conservées sont le résultat de l’examen et non une transcription de celui-ci. Décidez de ce que doit contenir le procès-verbal : les apports pris en compte, les décisions d'amélioration, de modifications du système et de ressources, chaque action avec un propriétaire nommé et une date d'échéance, et qui les a approuvées. Nommez l’emplacement de stockage et la période de conservation. Les procès-verbaux qui enregistrent les présences et les discussions mais aucune décision sont la conclusion classique ici.
Comparez-le à vos deux derniers avis
Prenez les packs, les procès-verbaux et les listes d'actions des deux dernières révisions et tracez-les dans le graphique. Recherchez les apports qui n’ont jamais été fournis, les décisions sans propriétaire, les actions clôturées sans preuves et les besoins en ressources qui ont été convenus et jamais financés. Tout ce que les gens décrivent et qui n'est pas dessiné, ou dessiné mais ignoré dans la pratique, mérite d'être modifié avant de le publier.
Questions fréquentes
Quelles sont les étapes d’un processus de revue de direction ?
L'examen arrive à échéance à l'intervalle prévu et l'ordre du jour est établi en fonction de la liste d'entrées requise. Un quorum de la haute direction est confirmé ; s'il ne peut pas être respecté, l'examen est reprogrammé et si l'intervalle est écoulé, l'échec est enregistré comme non-conformité. Les propriétaires de processus compilent les performances par rapport aux objectifs et résument les commentaires et les plaintes des clients, le secrétaire rapporte l'audit, le CAPA et l'état des risques, les lacunes sont comblées et la pré-lecture est publiée. La réunion passe en revue les contributions et répond à deux questions : si le système est toujours adapté et efficace, et si une tendance nécessite des mesures correctives formelles. Les améliorations, les changements et les besoins en ressources sont décidés, une ressource au-delà du budget délégué va au conseil d'administration, et chaque action obtient un propriétaire et une date d'échéance acceptée. Le procès-verbal est approuvé par le président, les actions sont réalisées et tout ce qui échappe est reporté à l'ordre du jour suivant.
Quels sont les intrants et les résultats requis d’une revue de direction ?
La norme ISO 9001:2015 définit les deux. La clause 9.3.2 répertorie les intrants : l'état des actions issues des examens précédents ; les changements dans les questions externes et internes pertinentes pour le système de gestion de la qualité ; des informations sur les performances et l'efficacité du système, y compris les tendances en matière de satisfaction des clients et les commentaires des parties intéressées, la mesure dans laquelle les objectifs de qualité ont été atteints, les performances des processus et la conformité des produits et services, les non-conformités et les actions correctives, les résultats de surveillance et de mesure, les résultats d'audit et la performance des prestataires externes ; l'adéquation des ressources; l'efficacité des actions prises sur les risques et les opportunités ; et les opportunités d’amélioration. La clause 9.3.3 exige que les résultats incluent des décisions et des actions sur les opportunités d'amélioration, sur tout besoin de modifications du système et sur les besoins en ressources, les informations documentées étant conservées comme preuve.
À quelle fréquence doit-on procéder à une revue de direction ?
La norme exige des examens à intervalles planifiés et ne fixe pas de fréquence : vous définissez l'intervalle, l'enregistrez, puis êtes audité par rapport à votre propre décision. L'annuel est la valeur par défaut courante et est généralement défendable pour une organisation stable, mais c'est un choix faible pour une organisation avec plusieurs sites, un retard de mesures correctives actif ou une exposition réglementaire à évolution rapide, où une approche trimestrielle ou semestrielle est plus efficace. Deux points pratiques. Un modèle glissant est légitime : certaines organisations prennent un sous-ensemble des intrants chaque trimestre et couvrent l'ensemble tout au long de l'année, à condition que le plan le précise et que les dossiers le montrent. Et quel que soit l'intervalle que vous fixez, traitez une non-conformité manquée comme une véritable non-conformité plutôt que comme un problème de journal, car c'est ainsi qu'un auditeur de certification le lira.
Qui doit assister à une revue de direction ?
La haute direction, car cette exigence est écrite comme une obligation pour elle : elle examine le système pour confirmer qu'il est toujours adapté, adéquat, efficace et aligné sur l'orientation stratégique de l'organisation. C’est ce qui fait que la décision sur le quorum est la première sur ce tableau. En pratique, la salle accueille le directeur général ou le directeur général, les responsables des fonctions responsables des processus examinés et le responsable qualité, qui convoque la réunion et en rédige le procès-verbal plutôt que de la présider. Les propriétaires de processus sont présents pour présenter leurs propres contributions et ne doivent pas être représentés par un résumé rédigé par quelqu'un d'autre. Décidez à l'avance qui peut suppléer et ce qui arrive à une décision qui nécessite l'absence d'une personne, et enregistrez les présences, car un auditeur échantillonnant le dossier regarde qui était là avant de regarder ce qui a été décidé.
En quoi une revue de direction est-elle différente d’un audit interne ?
Ils répondent à différentes questions sur différents cycles. Un audit interne teste la conformité : un auditeur indépendant échantillonne les enregistrements par rapport à une exigence déclarée, soulève les non-conformités et les observations et les signale. Une revue de direction teste l'orientation : la haute direction examine les résultats de l'audit, les commentaires des clients, les objectifs, les risques et les ressources, et décide ce qu'il faut changer, améliorer et financer. Les résultats de l'audit constituent une contribution à l'examen, c'est pourquoi ce tableau les considère comme un statut plutôt que de les réexécuter. L'action corrective est encore une fois une troisième chose : elle enquête sur une non-conformité spécifique à la cause première, implémente un correctif et vérifie qu'il a fonctionné, et c'est là que la « Tendance a besoin d'un CAPA formel ? » les mains des branches s'entraînent. Confondre les trois produit un échec familier, où l'équipe d'examen passe une heure à discuter d'une constatation d'audit sans jamais parvenir à une décision concernant les ressources.
Où ce processus s'inscrit
Dans la plupart des opérations, ce processus suit Processus d'audit interne ISO 9001 (clause 9.2).
C'est une étape de Audit interne.
Étape 2: Flux de la checklist d’audit : du brouillon à l’enregistrement
Étape 3: Organigramme du processus de suivi des mesures correctives (résultats de…
Étape 4: Processus d'escalade des constats d'audit (retards)
Modèle de diagramme du processus d'escalade des constats d'audit : notation, responsable et échéance, contestation, retard, escalade au responsable du processus, revue de direction, acceptation du risque et clôture.
Étape 5: Organigramme du processus de revue de direction (ISO 9001 clause 9.3) Vous êtes ici
Modèle d'organigramme du processus d'examen de la direction : intervalle et quorum, pack d'entrées, prélecture, décision d'adéquation, décisions d'amélioration et de ressources, actions consignées et suivi jusqu'à l'examen suivant.