Comment améliorer un processus métier

En bref

• Commencez par définir le modèle tel quel : vous ne pouvez pas montrer d'amélioration par rapport à un processus sur lequel personne n'est d'accord.
• Le confinement arrête le saignement ; ce n'est pas la solution et doit être enregistré séparément.
• Changez une chose à la fois ou vous ne saurez pas quel changement a fonctionné.
• Vérifiez l'efficacité après une période définie, par rapport à la mesure avec laquelle vous avez commencé.
• Supprimer une étape est une amélioration. L’ajout d’un approbateur ne l’est généralement pas.

La plupart des améliorations échouent au diagnostic

L’amélioration des processus a un mode d’échec bien connu et ce n’est pas de la paresse. C'est diagnostiquer à partir du symptôme : les factures sont en retard, donc on ajoute un approbateur ; les billets sont rouverts, nous ajoutons donc une liste de contrôle. Chacune de ces réponses est une réponse plausible à une observation et aucune n’est fondée sur la raison pour laquelle la chose se produit. Six mois plus tard, la mesure reste inchangée et le processus comporte une étape supplémentaire, qui correspond au coût cumulé réel de l’omission du diagnostic.

L’alternative n’est pas davantage d’analyse en soi. Il s’agit d’une séquence spécifique : établir ce qui se passe maintenant de manière suffisamment détaillée pour être défendable, contenir les dégâts immédiats sans prétendre que le confinement est une solution, trouver une cause étayée par les preuves, modifier une chose, puis vérifier si cela a fonctionné avant de déclarer que c’est fait. La dernière étape est celle que l’on abandonne le plus souvent, et c’est la seule qui distingue l’amélioration de l’activité.

L'exemple ci-dessous est un processus d'analyse des causes profondes, qui constitue le moteur de diagnostic sous-jacent à tout effort d'amélioration. Il contient les deux voies qui le rendent honnête : une branche aux preuves insuffisantes qui peut se fermer avec une limitation documentée plutôt que d'inventer une cause, et une boucle de vérification qui renvoie une hypothèse non prouvée pour une nouvelle analyse.

Comment cela fonctionne

1. Définir le processus tel qu'il est

   Cartographiez l'état actuel avec les personnes qui l'exécutent, exceptions et solutions de contournement incluses, et enregistrez une ou deux mesures : temps de cycle, taux de reprise, volume dans chaque succursale. Sans une base de référence avec laquelle les gens sont d'accord, toute affirmation ultérieure d'amélioration est contestable, et elle sera contestée.

2. Énoncer le problème sans aucune cause

   "Les factures sont payées en retard" est un problème. « Les approbateurs sont lents » est une théorie qui porte les vêtements d'un problème, et toute analyse qui commence là s'arrête là. Écrivez la déclaration en termes d'observation et de mesure, puis laissez les preuves dire qui ou quoi est impliqué.

3. Contenir et enregistrer comme confinement

   Lorsque le problème cause activement des dommages, arrêtez-le, mais enregistrez-le comme mesure temporaire avec un propriétaire et une date de fin. Le confinement qui est discrètement laissé en place devient une étape supplémentaire permanente, et il supprime également la pression nécessaire pour trouver la cause réelle.

4. Trouvez une cause appuyée par des preuves

   Collectez des données pendant qu'elles existent encore, reconstruisez la séquence, générez plus d'une hypothèse et testez-les. S'arrêter à la première explication plausible est l'échec le plus courant, et c'est pourquoi la décision de vérification dans l'exemple revient en arrière plutôt que de continuer.

5. Changer une chose

   Choisissez le plus petit changement répondant à la cause, définissez à quoi ressemble le succès et à quel moment, et mettez-le en œuvre seul. Les modifications groupées rendent l'attribution impossible : lorsque la métrique évolue, vous ne saurez pas quelle modification conserver, et dans le cas contraire, vous ne saurez pas laquelle annuler.

6. Vérifier après une période définie, puis mettre à jour la carte

   Revenez après suffisamment de cycles pour voir un signal et comparer avec la ligne de base. Si cela a fonctionné, mettez à jour la cartographie du processus et sa version approuvée afin que la nouvelle méthode soit la méthode documentée. Si ce n’est pas le cas, rouvrez l’analyse plutôt que d’ajouter une seconde modification par-dessus la première.

Erreurs à éviter

• Améliorer sans référence

  Non convenu tel quel signifie aucun moyen de montrer que le changement a aidé, et aucun moyen de remarquer qu'il n'a pas fonctionné.

• Ajout d'un approbateur comme correctif

  Il s’agit de la réponse la plus disponible et elle ralentit le processus de manière fiable sans déterminer la raison pour laquelle l’erreur s’est produite. La plupart des améliorations réelles suppriment une étape.

• Regroupement des modifications

  Cinq changements à la fois produisent un résultat ambigu. Séquencez-les, même si cela semble lent.

• Ne jamais vérifier

  Une amélioration que personne n'a vérifiée est une hypothèse à laquelle est joint un plan de projet. L’étape de vérification est ce qui fait la différence entre amélioration et activité.

Questions fréquentes

Comment commencer à améliorer un processus métier ?

Cartographiez ce qui se passe actuellement, avec les personnes qui le font, y compris les exceptions. Presque tous les efforts d'amélioration qui échouent l'ont été parce qu'ils ont commencé à partir d'un processus supposé plutôt que documenté, et la version supposée est toujours la voie heureuse. Une fois que l'état actuel existe et que les gens l'acceptent, les problèmes ont tendance à s'identifier : les étapes sans propriétaire, les boucles de retravail et les transferts où le destinataire n'est pas informé sont visibles sur la page.

Quelle est la différence entre un symptôme et une cause profonde ?

Un symptôme est ce que vous observez : factures en retard, tickets rouverts, livraisons manquées. Une cause profonde est ce que vous pouvez supprimer afin que le symptôme ne se reproduise pas. Le travail d’amélioration échoue lorsqu’il traite le symptôme, car le changement qui en résulte (un autre approbateur, une autre liste de contrôle) ajoute des coûts et n’affecte pas le mécanisme. Le test d’une cause profonde est de savoir si sa suppression aurait évité le problème et si les preuves soutiennent cela plutôt que de simplement le permettre.

Ai-je besoin de Lean ou de Six Sigma pour améliorer un processus ?

Non, même si les deux offrent un vocabulaire utile. Les mécanismes importants sont disponibles sans méthodologie : documenter le processus en cours, mesurer quelque chose, trouver une cause étayée par des preuves, modifier une chose et vérifier. Les programmes formels ajoutent de la rigueur et un langage commun, ce qui est utile à grande échelle ; ils ajoutent également des frais généraux qui peuvent dépasser la valeur d'un seul processus. Commencer par la séquence, adopter le cadre si le volume des travaux d'amélioration le justifie.

Comment puis-je créer un bâton d’amélioration ?

Mettez à jour le processus documenté et sa version approuvée, informez-en les personnes concernées et vérifiez à nouveau un trimestre plus tard. Les changements qui ne se trouvent que dans un rapport de projet disparaissent en quelques mois parce que le processus documenté décrit toujours l'ancienne méthode et que les nouveaux arrivants y sont formés. L’amélioration n’est pas terminée lorsque le changement est effectué ; c'est terminé lorsque la carte, l'entraînement et la pratique disent tous la même chose.