كيفية رسم خريطة عملية أعمال من طرفها إلى طرفها
كيفية رسم خريطة عملية أعمال من طرفها إلى طرفها: اتفق على الحدود، وقابل من ينفّذ العمل، وارسم الوضع الحالي بما فيه الاستثناءات، ثم تحقّق منها. مع مثال حي من الطلب حتى السداد.
رسم خريطة عملية أعمال يعني الاتفاق على أين تبدأ وأين تنتهي، ومعرفة ما يحدث فعلاً بين هاتين النقطتين، وتدوين ذلك في مخطط يصادق عليه من ينفّذون العمل.
باختصار
- صُغ النطاق كحدثين (مُطلِق ونهاية) لا كمجال موضوعي.
- قابل من ينفّذون العمل، واسأل تحديداً عن الاستثناءات.
- ارسم الوضع الحالي أولاً. خريطة الوضع المنشود قبل الاتفاق على اليوم مجرد اقتراح.
- امنح الأطراف الخارجية مساراً خاصاً: انتظار المورّد جزء من زمن دورتك.
- تحقّق بالمشي في الخريطة مع مالك كل مسار، ثم احتفظ بنسخة معتمدة واحدة.
ما يفسد قبل أن ترسم أي شيء
رسم خرائط العمليات يفسد قبل أن يرسم أحد شيئاً. يفسد حين يُصاغ النطاق كاسم مجال («ارسم خريطة المشتريات») بدل حدثين، فتكشف كل مقابلة عن عملية مختلفة وتتمدّد الخريطة حتى تصف الشركة كلها. ثبّت الحدود أولاً: هذه العملية تبدأ عند رفع طلب شراء وتنتهي عند سداد المورّد. وكل ما يقع خارج هذين الحدثين هو خريطة شخص آخر.
الإخفاق الثاني يتعلق بالمصدر. الخريطة المرسومة من السياسة المكتوبة توثّق ما ينبغي أن يحدث؛ والخريطة المرسومة من النظام توثّق ما يسمح به النظام. وليس أي منهما هو العملية. العملية تحصل عليها ممن ينفّذونها، وتحديداً بسؤالهم عمّا يفعلونه حين لا ينجح المسار المعتاد: فالحل الالتفافي ليس ضجيجاً، بل هو العملية، وهو عادةً موضع المخاطرة.
المثال أدناه مسار من الطلب حتى السداد موزّع على خمسة مسارات، من بينها المورّد. امشِ فيه مرحلة مرحلة وانظر ما تحتويه الخريطة الكاملة إلى جانب المسار المثالي: البوابات التي تمنع الالتزام بالمال، والنقطة التي يغادر عندها العمل حدود المؤسسة، وطابور الاستثناءات الذي يتشكّل حين لا يتطابق أمر الشراء وإشعار الاستلام والفاتورة.
عملية أعمال مرسومة من طرفها إلى طرفها
من الطلب حتى السداد عبر خمسة مسارات، مبنية على خمس مراحل: الحدود أولاً، ثم بوابات الرقابة، ثم الاستثناءات.
ثبّت الحدود
تبدأ الخريطة عند «تحديد حاجة الشراء» وستنتهي عند الدفع. حدثان مدوّنان قبل كل شيء آخر: لأن الجدال حول ما إذا كان اختيار المورّد ينتمي إلى هذه العملية أرخص بكثير أن يُحسم الآن.
ابحث عن بوابات الرقابة
اعتماد المدير، ثم توفّر الميزانية، ثم حد قيمة يحوّل الطلب إلى المدير المالي. بوابات الرقابة هي أكثر ما تُبنى خرائط العمليات لكشفه، وقرار حد القيمة تحديداً هو ما يبيّن إن كان تفويض الصلاحيات مطابقاً للممارسة.
أظهر أين يغادر العمل حدود المؤسسة
ينتقل التوريد إلى المشتريات ثم إلى مسار المورّد نفسه. وخطوة التسليم تتفرّع إلى ذراعين تسيران باستقلال (البضاعة داخلة والفاتورة داخلة) وهذه سمة حقيقية في العملية يستحيل رؤيتها في قائمة تحقق خطية.
ارسم الاستثناء لا المسار المثالي وحده
المطابقة الثلاثية هي حيث تذهب الفواتير لتموت. فرع عدم التطابق يعود إلى المشتريات ويُصحَّح ثم يلتحق بالمطابقة من جديد: الخريطة الأمينة تُظهر الحلقة، لأن في تلك الحلقة يُستهلك زمن الدورة فعلاً.
انتهِ عند الحدث الذي وعدت به
«صرف الدفعة إلى المورّد»: النهاية التي سمّيتها في المرحلة الأولى. الخريطة التي تتوقف عند غير حدّها المعلن هي خريطة تحرّك نطاقها بينما كانت تُرسم.
كيف تعمل
اكتب النطاق كحدثين
«تبدأ عند رفع طلب شراء؛ وتنتهي عند سداد المورّد.» جملة واحدة، متفق عليها مع من طلب الخريطة، قبل أي مقابلة. وإن اختلف الناس على الحدود فذلك الخلاف هو أول اكتشاف، وحسمه الآن أرخص من حسمه بعد ثلاث مسودات.
حدّد المسارات ومن فيها
اسرد الأدوار التي يمر بها العمل، بما فيها الأطراف الخارجية، وابحث عن شخص واحد لكل مسار ينفّذ الخطوات فعلاً لا شخص يشرف عليها. أربعة مسارات أو خمسة؛ وإن احتجت ثمانية فالنطاق أوسع مما ينبغي ويجب تقسيمه عند نقطة تسليم.
قابلهم بحثاً عن الاستثناءات لا عن الروتين
الجميع يستطيع وصف المسار المثالي، ونادراً ما تكون المشكلة هناك. اسأل بدلاً من ذلك: ماذا تفعل حين يغيب رمز الميزانية، وحين يكون المعتمِد في إجازة، وحين تصل الفاتورة قبل البضاعة؟ تلك الإجابات هي الفروع، وهي لا تكون مدوّنة في أي مكان آخر تقريباً.
ابنِ الوضع الحالي صفوفاً والمسارات أخيراً
اكتب الخطوات في QueryChart كصفوف، واربطها عبر عمود «Line to»، ثم أسنِد لكل صف مسار مسؤول ومرحلة. ضبط التسلسل قبل الانشغال بالتخطيط البصري يبقي النقاش على العملية؛ والمخطط يجمّع نفسه من الصفوف.
قِس نقاط التسليم
عند كل عبور بين مسارين، دوّن كيف يعلم المسار التالي أن لديه عملاً، وكم ينتظر عادةً. ضع ذلك في تعليق الخطوة. زمن الدورة في معظم عمليات الأعمال هو زمن انتظار لا زمن عمل، والطوابير تقف عند هذه الحدود بالضبط.
تحقّق واعتمد واحتفظ بنسخة واحدة
امشِ في الخريطة النهائية مع مالك كل مسار وغيّر ما يعترض عليه. ثم اعتمدها في QueryChart ليكون هناك إصدار واحد سارٍ بتوقيع وتاريخ، بدل ملف PDF يبدأ في مفارقة الواقع في اليوم التالي لورشة العمل.
أخطاء ينبغي تجنّبها
نطاق مصاغ كمجال
«ارسم خريطة المشتريات» بلا حدود، فتضيف كل مقابلة خطوة عند كل طرف. حدثان، مدوّنان، متفق عليهما. وكل ما عداهما قابل للتفاوض، أما هذا فلا.
الرسم من وثيقة السياسة
السياسة هي ما نواه أحدهم. والخريطة يُفترض أن توثّق ما يحدث. وحيث يختلف الاثنان تكون تلك الفجوة أنفع ما ينتجه العمل كله: فلا تغلقها بصمت برسم السياسة.
إخراج الأطراف الخارجية من الخريطة
إن كانت العملية تنتظر مورّداً أو عميلاً فمكانهما مسار. وإلا أوحت الخريطة بأن التأخير داخلي فذهب جهد التحسين إلى الموضع الخطأ.
خريطة واحدة إلى الأبد
العمليات تتغير. والخريطة بلا مالك وبلا موعد مراجعة لقطة لشركة لم تعد موجودة. امنحها مالكاً ودورية مراجعة وضبطاً للإصدارات، حتى تكون النسخة السارية قابلة للتمييز.
ارسم خريطة عملية أعمالك
ابدأ من مثال الطلب حتى السداد، أو افتح مخططاً فارغاً واكتب خطواتك في الصفوف.
أدلة ذات صلة
الأسئلة الشائعة
ما الفرق بين رسم خرائط العمليات ونمذجة العمليات؟
رسم خرائط العمليات ينتج صورة يستعملها الناس: من يفعل ماذا، وبأي ترتيب، وبأي قرارات ونقاط تسليم. أما نمذجة العمليات فتنتج تمثيلاً رسمياً مقيّداً بترميز (غالباً BPMN) تستطيع أداة أن تتحقق منه أو تنفّذه، وتحكمه قواعد حول أنواع الأحداث والبوابات وتدفقات الرسائل. معظم المؤسسات تحتاج الخريطة. أما النموذج فتلجأ إليه حين يستهلكه شيء لاحق، مثل محرّك سير عمل أو مشروع أتمتة.
هل أرسم العملية الحالية أم العملية المحسّنة؟
الحالية، أولاً ودائماً. خريطة الوضع الحالي سجل واقعي يمكنك التحقق منه مع من ينفّذون العمل، وهذا ما يجعلها اتفاقاً لا رأياً. ومتى وُجدت، صارت خريطة الوضع المنشود نقاشاً قصيراً ورخيصاً حول تغييرات محدّدة. تخطّي الوضع الحالي يعني تصميم التحسين على عملية مفترضة، والافتراض عادةً هو المسار المثالي.
كم ينبغي أن يستغرق رسم خريطة عملية أعمال؟
لعملية تشغيلية واحدة بأربعة مسارات أو خمسة: ساعتان من المقابلات، وبعد ظهر لصياغة المسودة، وجلسة تحقّق. أي ما يعادل يومين إلى ثلاثة من الجهد الممتد. وأي عمل يستغرق أسابيع يكون في الغالب مشكلة نطاق لا مشكلة تعقيد: إذ لم تُثبَّت الحدود فظلّت الخريطة تتمدّد جانبياً إلى العمليات المجاورة.
من ينبغي أن يملك خريطة عملية الأعمال؟
شخص واحد مُسمّى يستطيع تغييرها، وهو عادةً مالك العملية لا من يسّر ورشة الرسم. ملّاك المسارات يراجعونها، ومالك العملية يصونها. وبلا مالك واحد تتحلل الخرائط بطريقة متوقعة: تبقى متاحة تقنياً وتكفّ بهدوء عن مطابقة الواقع، وهذا أسوأ من عدم وجودها لأن الناس لا يزالون يثقون بها.
