數碼轉型流程圖
數碼轉型流程範本，把機會探索、商業論證、策略配合、撥款、未來狀態設計、交付、採用及效益實現連起來。
甚麼是數碼轉型流程
數碼轉型是包含科技的營運變革，不是只有上線日期的軟件採購。這個範本由前線證據、客戶障礙或策略需要揭示機會時開始。轉型辦公室界定問題，財務核實成本及效益假設，管理層確認策略配合及撥款，產品、流程及科技團隊再以可量度增量設計及交付未來狀態。變革及營運團隊其後負責採用工作，而贊助人仍須把持續效益與原來基準比較。
本圖涵蓋一項獲批轉型由機會到效益的路徑，不會排列所有互相競爭的構思，亦不是某套系統的詳細實施計劃。投入資源前，請用 /yue/templates/數碼計劃優先次序流程 比較項目組合內的建議；獲批計劃成為企業應用系統推行時，則用 /yue/templates/企業軟件實施流程。分開這些邊界，可避免項目組合評分、技術交付及營運採用變成一張過大的圖，令決策權含糊。指標、審批門檻及檢討周期都應按機構調整，而不是把例子當成通用治理模式。
本流程圖涵蓋的內容
本範本包含
- 八個階段，由機會探索及商業論證，經策略配合、撥款、設計、交付及採用，到效益檢討
- 證據、可行性、管理層配合及撥款關卡，避免薄弱構思只因工作已開始而繼續
- 在增量進入交付前，設計同時涵蓋流程、服務、架構、管控及組織變革的未來狀態
- 以增量核實及營運發布決定，把技術產出連回商業論證承諾的成效
- 採用循環及效益檢查令上線後仍有負責人，直至預期變革持續實現
何時使用本範本
- 科技項目不斷上線，但贊助人無法把它們連到可量度的客戶、員工或營運成效
- 撥款決定在未來營運責任、採用工作及效益指標清楚之前已經作出
- 交付團隊在發布時宣布成功，但營運仍依賴臨時做法，用戶亦未採用新流程
- 轉型辦公室需要一張跨業務贊助人、財務、交付團隊及營運負責人的治理圖
運作方式
以證據界定機會
用可觀察問題、受影響流程及現行基準取代開首通用標籤。列明要有甚麼證據才可發展商業論證，避免只有熱誠的構思進入撥款工作。
寫出可量度成效及責任
為每項成效指明問責贊助人、能夠持續營運的負責人，以及發布前後用來比較的指標。功能或遷移等產出要與業務效益分開。
設定策略配合及撥款關卡
加入機構採用的策略準則、投資權限及資源限制。界定何時修訂、押後或停止論證，並記錄理據，避免日後檢討重開已解決的爭論。
把交付拆成可測試增量
以能安全證明成效的發布取代通用增量。為每個增量訂立驗收證據、營運發布決定，以及學習改變未來狀態時返回設計的路徑。
設計採用及效益檢討
列明培訓、本地支援、使用指標、障礙負責人，以及把效益與基準比較的日期。不要只因部署完成便結束轉型；應在成效持續或另有決定記錄後才結案。
常見問題
數碼轉型流程有哪些階段？
實用生命週期會識別機會及證據、建立有成本的商業論證、核實策略配合、取得撥款及問責負責人、設計未來流程及支援架構、交付可量度增量、支援採用，再按原來基準檢討效益。各階段應形成回饋系統：證據薄弱返回探索、核實失敗返回交付，而採用或效益缺口會觸發修正而不是形式化結案。
數碼轉型與軟件實施有甚麼分別？
轉型以改變業務成效及營運模式界定；軟件實施則受控交付其中一套支援系統。一項轉型可以包括多次應用系統推行、政策變更、服務重設及能力建立。/yue/templates/企業軟件實施流程 在範圍及投資獲授權後開始，集中處理需求、設定、整合、遷移、測試、上線及交接。
誰應負責數碼轉型效益？
業務贊助人應繼續為成效問責，營運負責人維持已變更流程，財務或轉型辦公室則核實指標。交付主管可以負責一個增量，但不應獨自承擔依賴交付團隊以外政策、行為及營運決定的收入、服務或生產力成效。
何時應停止數碼轉型計劃？
當證據不再支持成效、策略方向有變、效益不足以支持成本及風險、關鍵資源不足，或增量核實顯示未來狀態不可行時，便應停止、押後或重整。應在撥款前界定這些條件。記錄停止是一項有效治理結果，通常比為保護已投入成本而繼續更便宜。
此流程所處的位置
在大多數機構中，此流程會交接給數碼計劃優先次序流程。
它是數碼轉型中的其中一個步驟。
第 1 步: 數碼轉型流程圖 當前位置
數碼轉型流程範本，把機會探索、商業論證、策略配合、撥款、未來狀態設計、交付、採用及效益實現連起來。
第 2 步: 數碼計劃優先次序流程
數碼計劃優先次序範本，涵蓋統一受理、按證據評分、相依項檢查、資源方案、項目組合審批及受控重新平衡。
第 3 步: 項目治理流程圖
第 4 步: 企業軟件實施流程
第 5 步: 數據遷移流程圖：由評估到切換
第 6 步: 用戶驗收測試流程圖